日本已明显失去产品开发的优势

企业的竞争力是由制造部门的生产率、开发部门的工作效率及相关部门的生产力之总和所决定。对日本企业相关部门的生产力在过去一段时期也议论纷纷，事实上根子在于被议论忽视的制造部门与开发部门。

1994年，麦金西同美国斯坦福大学及德国一所大学共同调查结果表明，日本企业的症结在于其制造部门与开发部门。美国电子企业以往一直受到日本企业的激烈挑战而处于被动地位，然而由于在过去10年间致力于改善和提高竞争力，其结果现在已出现有些企业超过了日本的相关企业。

如果挑选日美两国在经济效益好和成长速度快的企业，并对各与产品附加价值的生产力作比较时，日本企业现在虽在其制造方面仍保持着优势，但在开发新产品方面大致上已被美国相关企业赶上，而且两者之差距迅速地缩短，在开发新产品方面被美国企业超过的只是时间问题而已。

尤其在竞争最激烈的计算机产业界，日本的计算机企业在制造和产品开发两方面均大大落后于美国，即使拿两国的优良企业作比较，美国企业的新产品开发效率平均为日本企业的约2倍。据麦金西全球研究所与哈佛大学对制造业的生产力所作的共同研究结果，就是以汽车产业为例来说 · 现在除丰田汽车公司之外，日美间的生产率差距几乎已消失。例如有些欧美企业甚至公开说，在新产品的开发速度和效益方面已超过了日本企业。

欧美企业推行的基准点法是什么

究竟欧美企业是如何超过日本企业的呢？许多欧美企业的经营者们在过去的5~10年间为赶超日本企业作了许多努力。首先是从思想上勇于承认自己所领导的企业竞争力大大落在日本企业后面的这种客观现实，从而一直在摸索着能胜过日本企业的新型经营手段。为此他们在实践中想到的是学习别人的先进经营方法，但这正是被过去大多数优秀欧美经营者们视为给自己脸上抹黑的不光彩举动。其结果在欧美不仅仅是某些企业家甚至在国家范围内出现努力学习别国的先进经营手段的气氛，哪怕是自己的竞争对手的日本经验也应是如此。

其中最具有代表性的是以休利得帕克（Hulett Packer）公司的约翰 · 杨（John Young）领导的自由竞争协会。它是美国产业界中专门调查与彻底研究日本企业经营手段的协会，该协会的报告将成为许多美国企业改革运动的契机，并在这些企业的改革活动中活学活用。

所谓的基准点法就是美国企业在进行一系列改革活动中，对优良企业的实态进行有系统的调查分析，并对照着本公司的实际状况以科学的观点进行模拟，以此作为本企业制定目标的基点，这种以科学的态度学习其他企业的先进经营方法就被称为基准点法。如果都采用基准点经营手段的两家企业在生产率有较明显差距时，通过进一步分项进行详细分析后就不难发现其区别是在管理上的协调合作存在着差异。

美国企业CE彻底班组密切合作

CE的涉及面很广，如从开发阶段一开始，社内一切相关部门就必须紧密合作同步运行的同时，还要考虑到顾客的需求，制造工艺容易操作以及经济效益也高等问题。其目的是让各个相关的操作相互衔接并使开发期缩短的同时，力争减少对加工说明书及工艺的修改。

美国企业的这套方法论本身对日本企业来说并没有什么新内容，如本田技术研究所或松下电器产业也有这样的CE萌芽。只不过是CE存在于日本企业，而经过美国企业的努力，这种经营手段就成为惯用的方法。如果从CE的观点去分析日美企业的新产品开发时，可以说曾经是日本拿手传家宝——对企业忠心耿耿这套固有传统已被美国企业夺走，关于CE，美国企业比日本企业占优势可用数据加以证实。

（1）开发新产品，从规划到设计，美国企业是日本企业的2.6倍。

（2）从开发阶段中积极卷入的情况看，美国企业在设计阶段中的参与率，制造部门是日本的1.5倍，市场交易与营业部门是日本的5.8倍，金融部门是日本的2.6倍。

（3）在规划阶段对信息来源看法不同，日本企业重视竞争，美国企业则重视顾客。

（4）从加工说明书变更的期限看，日本企业要求在新产品投入生产的9个月前才能更改，美国企业仅要求4个半月以前就可更改。

（5）对新产品开发者的评价不同。日本企业对出售的新产品销路情况分析，开发人员中约有40%认为不如其它企业，而美国企业中只有6~8%的开发人员认为不如其他企业。

如果对参与CE的不同情况加以仔细地分析后就会发现，即使在新产品开发阶段就要求制造及市场交易等部门积极卷进来的日本企业，其拓展方式和运营方式同美国企业也大不相同。美国企业独特的班组间的合作方式应值得日本企业学习。但如果把它说给日本企业的经营者听时，他们会说：“我们的小组活动不是搞得顶好的吗”？“其实日美两国企业所说的小组组织形式和活动方式也不一样，日本小组基本上都是由个性和能力大致相同的人组成，而且大家都千一样的操作，共同完成一项任务。而美国和西欧企业的小组是由不同个性和不同爱好的人组成，让各自的个性和爱好得以充分发挥并相互切磋琢磨，以分工作业方式来完成一项大任务。

从制定目标方面看，日本企业经营者尊重自下而上的提案，美国企业经营者却喜欢采取自上而下的命令式方案。但一旦小组活动开始，其所规定的制作任务就大胆地交给小组。企业经营者要靠这些众多小组的努力获得更大成就时，必须摆脱经验主义，引进信息系统等设备及作出决定，而且还要有系统地把组织和其运营过程重新设计，以利于能集思广益。

这样对CE追求，必然关系到组织的动向尤其小组的制作任务等具体问题。欧美企业经营者之所以把这样的小组概念运用于企业的背景，据说是由于引进日本式的小组活动方式在美国企业收效不大而不得不想出来的办法。

现在美国企业的小组规模只有日本企业的四分之一，取得成功的美国企业的一个开发小组规模平均一年间只有58人次，日本企业一年间平均达到202人次。从小组成员的技能面看，美国企业经营者很重各个成员的素质并选择其最佳的组合方式，评价成员时不拘其经验和职务如何，在小组内彻底贯彻尊重每个成员的意见。

通过这样的小组成员组合形式，设备引入，对开发诀窍的收集与应用，并取得成功的，美国企业比日本企业多3倍以上。这些美国企业还活用基准点的经营方法，对小组头头倍加爱护和信任，如给予提高领导才干的教育，授予人事、预算及停止计划的全权，以便让小组头头有可能作出灵活的决定。相比之下，把人事权也交给小组头头的日本企业几乎没有。

日本企业的追求

日本计算机产业的各企业的生产率大致相同，从整体而言，水平并不低。不过也应回头看看美国国际商用机器公司，微电脑软件公司，西斯哥公司、苹果公司等生产率高的40%的企业情况，日本企业在世界市场上必然要同这些高生产率的美国企业进行激烈的竞争。

二、三十年前，日本企业曾积极地向欧美派遣考察团研究先进企业的经营方法，但不知从何时起日本企业的经营方法也受到高度赞扬而神气起来。现在我们似乎忘记了借镜他人，矫正自己的名言，不仅欧美企业运用科学方法默默地推动企业改革以赶超日本企业，甚至连许多亚洲企业也在利用基准点法谋求企业的现代化，进而赶超日本企业。

［日本机械学会志，1995年3月号］