在塔塔集团里，并不是没有创新，有着117年历史的印度电力公司承担着为国家第一家钢铁厂、航空公司及其他有成就企业的电力供应。但是当印度长期执行的经济保护政策在1991年放开后，塔塔的领导层意识到，今后企业要生存，要想在全球经济中占有一席之地，就必须把创新作为重点，把创新的理念植入到塔塔集团的“DNA”中，这样属下每个公司的每个员工都能以创新者的姿态来思考或举动。

 

　　如今，塔塔集团下属的15家公司已经出产了价值2000美元的塔塔纳米车这样的产品和包括塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Service，简称TCS）以及孟买信息技术服务和外包公司（该公司2008年的收入达60亿美元）这样的企业。

 

　　没有来自塔塔公司高层的支持，公司文化转型是难以想象的――塔塔成立了由塔塔集团的高级行政人员以及独立经营公司的CEO共12人组成的塔塔集团创新论坛。

 

　　“论坛的主要目标是激励和分享最佳做法”，论坛的一位成员、塔塔质量管理服务总裁苏尼尔·辛哈（Sunil Sinha）说。除此之外，公司高层也采用了其他策略来构建创新文化。以下是他们在TCS所做的一些创新举措。

 

　　首先，领导们必须接受来自上层或下层的挑战。TCS首席技术官阿纳思·克利舍南（Ananth Krishnan）说：“这包括建立日常的鼓励创新思维和相应的处理这些创新想法的体系。如果我提出一个新想法，无论它是渐进型的还是突破型的，我还需要知道谁能来做，以及推动这件事需要一种怎样的组织形式”。

 

　　TCS创建了多种通道，管理人员接受有关培训，即如何辅导员工提想法。“渐进型创新”往往更易得到企业的支持和资助；“平台级创新”可能扩展到现有的19个全球创新实验室中的一家；前沿研究中心则致力于特定技术领域和企业的特定需求。

 

　　突破性的想法往往起源于实验室，但如果这样的想法来自企业，那它很有可能被推荐到实验室或导向首席技术官所支持的孵化器中。对于任何一个创新想法来说，怎样评估、怎样资助都是次要的，最主要的是让TCS的每一个员工知道这个想法是受欢迎和重视的；而好的主意是不会被扔在一边无人问津的。

 

　　TCS同样也将创新的想法纳入正规的年度考核过程中，使其成为对员工考核的9大类别之一。事物的信息放在一个名为“一年待定”的项目上，这是由9个部门内的员工所制定的。如果一位员工获得青年创新大奖，那么他或她会被提薪。“这就加快了你的职业进程”克利舍南说，“我的进步有可能激励你，也可能因此调到创新实验室工作”。

 

　　除了正规的系统外，TCS还特别设立了“鼓励新思想”这一环节。“我们训练员工一直在思考改进，即所谓的创意和文化现状的不足。”克利舍南说。TCS还建立了创新训练项目，每年会有50个资深管理人员接受为期4天的“激活创新”培训，所学课目主要就是思考创新。

 

　　每位员工一星期45个小时的工作时间中有5小时可以用在个人课件上，如学习技能和形成创意。为了更好地获得一个初始的想法，公司启动了IdeaMax，一种Digg类社会网络工具，任何员工都可以将自己的想法、建议、评论等发在上面。自去年发布以来，IdeaMax已经收集了12000条建议，其中有数百条已经成为了项目。克利舍南说：“每个季度，我都要列出排名前10的最佳创意。这种来自基层的创意是很可贵的。”

 

　　公司认为，这些安排已经满足了其创新目标。去年公司10%的收入直接来自创新活动，克利舍南说。TCS还海选消费者对这些创新的认可度作为指标，“当我们在3年前启动这个计划时，我们设定了必须达到三分之一的消费者对创新项目的认可这一目标，现在我们把要求提高到二分之一，这样够了吗？我不确定，也许我们还会再提高。”