为帮助设计英国研究与创新署的架构和管理，英国商业、能源和工业战略部委托兰德开展了本项研究，以探索国际上研究与创新资助机构在组织设计和管理方面的最佳实践。

在经过一些独立的审查后，英国政府制定了成立一个新机构——英国研究与创新署（UK Research and Innovation ，UKRI）的计划。该计划将对7个研究委员会、创新英国（Innovate UK）的创新资助以及英格兰高等教育拨款委员会（HEFCE）的研究职能进行整合。

为帮助设计UKRI的结构和管理，英国商业、能源和工业战略部（BEIS）委托兰德开展了本项研究，以探索国际上研究与创新资助机构在组织设计和治理方面的最佳实践。该研究包括：建立强大且负责任的组织和管理架构的良好做法，寻找相关证据；分析不同的研究与创新组织模式的优点和缺点。最初的证据搜寻范围包括研究与创新的资助机构，以及研究与创新领域内的公共机构、私营部门和第三方部门。该研究以英国为背景进行分析，但研究并没有对UKRI的设计和治理提出具体建议。

基于证据的研究方法

在研究过程中，我们对研究资助机构的领导人、公司管理和组织设计的专家进行了32次访谈，对7个不同国家的研究资助机构进行了案例分析，并系统地回顾了各领域内的大量文献，包括案例研究、访谈和与BEIS讨论的一些见解。这些证据中的一系列交叉主题和问题涉及组织内部的微观层面，如成功运营一个资助组织所需的能力和技能，也包括涉及战略和指导原则等更高层次的一些问题。我们不断地从文献、访谈、案例研究和BEIS反馈的信息中思考他们最感兴趣的是什么，并对研究过程中出现的关键问题和发现进行询问和强化。该研究提取了以下三个方面的证据：

案例研究 案例研究涵盖了7个国家（澳大利亚、德国、荷兰、挪威、韩国、英国和美国）的研究与创新资助机构。个案研究里提供了有关世界各地现有的一系列研究与创新资助机构的资料，包括这些机构的组织架构、运作方式以及战略的内容和构思。然而，有关他们组织设计理论基础的信息非常有限，将这种设计与他们的业绩表现联系起来的证据也非常有限。

半结构性访谈 对在研究与创新资助、政策和治理方面有经验和专长的人进行半结构性访谈（Semi-structured interviews，指通常有一套主题架构要探讨的访谈）。这些访谈涵盖了资助的自主性和灵活性、问责制、战略决策、组织模式及对跨学科研究的支持等内容。管理不同领域工作的受访者根据自己的经验提供有用的见解，并从中产生几个主题。在受访者中，有20人目前或以前属于研究资助机构，余下的7名受访者或为学者,或为私营机构代表，均有研究与创新机构或其他复杂机构的管理经验。

文献综述 提供了与访谈和案例研究所涵盖的主题相对应的文献综述。该报告涵盖了与研究和创新治理以及第三部门和产业相关的学术文献和灰色文献（gray literature，一种新型信息源，一般指非公开出版的文献。包括非公开出版的政府文献、学位论文、不公开发行的会议文献、科技报告、技术档案等）。专门针对研究与创新资助机构管理的证据很少，也缺少将组织设计与结果联系起来的经验证据，这一点在采访中得到了证实。

分析与见解

基于对证据的综合分析，并以案例研究、访谈、文献以及BEIS特别感兴趣的主题为指导，产生了以下4个交叉分析的主题。我们对出现的4个相互关联的概念进行了更深层次的分析：战略，包括战略的制定过程、战略内容、动态环境下的战略决策机制；支持组织内部和跨组织协作，包括与跨部门协作相关的问题、跨学科研究、网络化治理；人员和组织文化， 包括领导力、能力和技能、组织文化和形象（标识）；架构和组织设计原则，包括自治和分权、集中设计等相关问题。

战略和组合管理 战略模式描述了一个组织或实体在中长期内实现其宗旨和目标的方式。本质上它是一个路线图，可以转换为实施计划。这项研究的重点在一定程度上是由BEIS决定的，BEIS对战略的影响、战略发展的过程、战略在决策中所起的作用等方面都提出了具体的问题。通过我们的分析产生了三个与战略相关的核心问题：战略制定过程、战略内容以及战略决策（见链接“战略研究”）。

支持协作和网络化管理 支持协作和跨学科研究，以及在研究资助系统中维护有效的、运作良好的网络至关重要。这里探讨的三个问题是：促进和鼓励跨学科研究的必要性，有效地将外部支持与鼓励跨部门协作的有效内部组织结构联系起来的必要性，以及如何利用网络化的管理方法。

将外部对跨学科研究的支持与内部组织机制结合起来十分重要。跨学科研究需要在整个资助系统内进行合作，良好的做法包括鼓励合作（例如通过跨部门筹资机制），对内部组织障碍（可能是物质、文化或其他方面的障碍）的充分认识。

在组织内建立有效的内部跨职能协作，这取决于协作规则的正规化与协作责任分散化之间的谨慎平衡，许多资助机构对此有不同的激励方法，如将合作与员工绩效管理联系起来，将特定比例的预算用于跨学科研究工作。

通过网络化的管理方法维持一个广泛的利益相关者网络是资助机构有效性的核心所在。这可通过相互信任，理解研究所面临的需求和挑战以及需要帮助解决的社会挑战等深层次的联系来加以实现。

人和组织文化 应视为比组织的基础架构更重要，因为优秀的领导者和员工能够克服糟糕的架构和管理方式。组织文化（也叫企业文化）被定义为规范组织内部行为的正式与非正式的规范和价值观。文化是组织的核心，也是组织设计和变革中需要考虑的最重要因素之一。在我们的分析中，出现了三个与文化相关的问题：领导层应努力提高透明度；要成功地改变一个组织，对企业文化的理解是必要的；还有与此相关的是，一个新的组织架构只有在领导层被视为合法的情况下才会奏效。

领导对文化有很大影响。领导者会对决策的透明度等产生影响，反过来又会对士气产生极大的影响。

建立正确的人际技能对提高组织的效率和效能非常重要。组织的整体目标、职能、价值观和技能等，必须紧密结合。例如，美国国防部高级研究计划局（DARPA）明确雇用的员工要符合其组织文化，并有为跨领域和前沿研究项目提供服务的4～5年的实际工作经验。成功实施变革也需要对组织文化有透彻的理解，文化差异有其价值。

受访者认为，除了正确的人际交往技能和能力，组织还需要拥有广泛搜索证据和情报的综合能力。研究与创新资助机构可以通过证据收集和分析，为战略制定、优先级设置、投资组合管理和其他决策提供信息，从而为整个系统带来好处。

组织架构只有在被视为合法的情况下才会发挥作用，任何组织在没有获得合法性和被接受的情况下，都是很难开展业务的。

组织架构和设计原则 组织架构和设计原则决定其与外部参与者的关系。虽然我们无法将特定的组织架构与不同的结果联系起来，但我们确定了与研究资助机构的自主性有关的一些特征和一定程度的决策集中。

研究资助机构的自主性可分为两个方面：过程和内容。内容是指将获得资助的研究主题或领域，过程是指高质量研究项目所选择的方法（通常通过同行评审）。组织需要确保它们能够适应不同情况，并且在这两方面都拥有自主权。

较大的组织（包括研究基金）往往更能做到权力下放，这使得较大的组织能够确保决策建立在所有可用信息的基础上。无论集中化的程度如何，明确角色和责任都很重要，在组织变动时期尤其如此。自主性、信任和相对集中等原则构成了组织的基本架构。

结 语

纵观以上发现，很显然的是，没有一个在所有情况下都适用的单一“公式”或组织设计原则。正如一位受访者所说的那样，他在政府资助机构和部门工作了25年，根据他的经验和观察，资助机构的组织模式与资助机构或部门的数量一样多，每一个都是特定情境下的产物，并因其资助的研究机构及其所处的整个系统而得到发展。如果说我们的研究中有一个重要的信息，那就是战略发展和组织方法必须反映国家特定的目标和理想，现有的或所期望的研究文化以及资助的研究的大小和规模。

可以说没有一个单一的模型是可以借鉴的，但是一些指导原则在整个证据基础上都是成立的。集成这些原则的框架应该从支持组织的总体愿景和使命价值开始。虽然我们的职责不是为UKRI规定一套原则，但是我们可以提供一套从我们对证据的分析中脱颖而出的核心原则。

霍尔丹原则（Haldane Principle），其本质是要求研究决策独立自主，不受政治机构或政界人士左右。如今，研究领域对这一原则的普遍解读是，决策最好留给研究领域自己。然而，从整体上审视研究的管理及其与政府的关系时，整套原则也引入了辅助性的概念和政府部门的辅助作用。利益相关者显然将其视为英国研究与创新体系的重要支柱。

敏捷性和灵活性原则指的是任何组织设计和管理系统都需要灵活性以及对不断变化的环境和各种条件做出响应的能力。这一原则在相关文献中得到了印证，在访谈和案例研究中也被视为一个重要原则。

在我们的审查过程中，特别是案例研究和访谈中，开放性和透明度是一个非常重要的特征。许多受访者表示，这些对赢得研究机构的信任很重要，也被视为实现责任制的一种手段。

社会相关性是一个多年来一直存在于研究资助中的概念，并在许多案例研究和访谈中得到突出体现。作为一项原则，它影响着一个组织的目标以及资助研究的方式。

研究与创新资助机构应遵循的原则

如图中所示，四个原则位于组织设计框架的核心，从我们的分析中产生的四个分析主题和见解位于框架的外围。综上所述，这些概念可用于指导UKRI等研究与创新资助机构的组织设计。

总的说来，本研究整合了研究与创新机构在架构、设计及管理方面可考虑的原则。值得注意的是，在我们的研究过程中，我们发现很少有文献从这个角度对研究政策进行分析，而关于如何提高研究体系的有效性的文献还是很多的。我们相信这项研究表明，如果我们不同时考虑管理系统和管理组织实体，那么我们就有可能错过图中的某一种风险，我们希望这份报告是朝着规避风险迈出的第一步。

资料来源 RAND

链 接

战略研究

战略是指一个组织如何在中长期内实现目标的计划，基本上是一项行动计划。从分析中我们发现了与战略相关的三个核心问题：战略的制定过程，战略的具体内容以及如何使用组合管理来制定决策和优先级方案。

战略制定过程

大多数战略的制定过程是跨多个利益相关者群体进行协商的过程，包括组织内部和外部，但这些过程在内部或外部、自上而下或自下而上的实施程度上各不相同。有些机构在制订战略时，会与其利益相关者群体密切磋商，而另一些机构则会在战略制订后，再就这些战略问题进行磋商。案例研究和访谈都强烈认同这种开放式的方法是必不可少的。

战略在设定内部和外部基调方面的作用不可忽视。有证据表明，环境在战略规划中非常重要，通过设定共同的愿景和使命来建立组织的文化和价值观是战略制定过程的关键部分。

战略内容

大多数战略都为未来5 年左右的时间制定了广泛的方向，但它们通常避免对具体研究项目或主题领域进行规定性陈述，而是设定广泛的交叉性的横向重点领域。一些战略明确地与政府的政策重点保持一致，但并非所有战略都采用这种方法。有证据表明，组织采取不同方法来确定其战略的指导原则和优先事项，但没有证据能说明不同方法的效果。

许多战略包含一套总体规划或指导性原则，这些通常包括追求科学卓越的一些要素，也包括开放性、参与性、责任性和公共利益。

战略决策

建立灵活的响应性机制和模式对于战略决策非常重要。自下而上的方法和广泛的研究与创新能力能够及时响应社区的需求。与战略制定一样，自下而上的工作方式有助于利益相关方的参与，有助于设计灵活并对研究需求做出响应的方案，从而有助于决策。

支持决策制定的战略各不相同，但投资组合管理是不同融资机构都在使用的一个突出技术，被许多受访者认为是管理研究项目的有效方法，尽管它无法确定使用机制的具体细节。有效的组合管理的广泛性原则包括识别投资组合的多样性，在整个投资组合中收集可靠数据的需要，根据不同主题或需求建立有效分析和评估数据的能力的需要。