企业的经营管理不仅要使人苦干，而且要使人聪明而有效地更好工作。没有合适的组织与指导，一群工人，即使是最廉价的劳动力，也生产不出多少价值。如果能使工人相信，他们不仅是为公司干活，也是为他们自己，经营管理就会顺手得多。这就是每个社会都创造出一套管理制度和管理思想的道理，即使人们并不意识到这一点。

由于日本的管理制度颇具特色，因此常常会议论到是否能将它移植于海外企业。日本的管理人员习惯于他们那套制度，在他们所到之处，不可能不去实施推行它。相信日本管理制度远为优越的人自然会热诚地加以推广。

但这不太容易。这套制度和西方式的管理不大相同，原因就在于日本文化本身就和西方大不相同。有人说许多亚洲文化和发展中国家的社会，其习惯方式更接近于日本制度。一般说来这是对的。但当现代化的推进，抛弃了老概念与老方法，并采用更为合理有效的方法时，这一点也帮不了忙。由于日本人和美国人或欧洲人差不了多少，都是外来者。从他们那儿照搬来的想法并不总是有吸引力，除非能使人相信它确有所长。

以前，很多人把日本的做法看作陈旧过时，成效不高的。然而，最近日本经济的成功与其他国家的失败，引起了剧烈的转变，谈论“向日本学习”成了很时髦的风尚。这股时髦风在有些国家中很少可能取得成效，这些国家虽然扎根于亚洲，但由于崇尚个人自由，基础是很脆弱的。即使在新加坡、南朝鲜等条件最有利的所谓“新儒教国家”，所引起的至多也只是一个黯淡的反响。

日本的人事制度一年只招工一次，年轻人从中学、大学毕业后就立即进公司，他们打算在公司里度过整个一生事业，而公司为他们提供“终身就业。”公司招工通常根据对公司的态度与人品，而不是根据现有技能。它花费大量时间与财力以培训职工。雇员将逐步升级，工资增加，并且定期任命担任较高职位。为了吸收他们参加集体，雇员从一个岗位轮转到另一个岗位，从一个部门转到另一个部门，并且逐步参与决策。这样、使他们成为“公司大家庭”的一分子。

不管它看来多么好，也不管日本管理人员或某些亚洲政府多么希望将它介绍去国外，困难立刻就摆在面前。第一点，很少人会愿意考虑的很次要的一点，就使整个方案很快地陷入窘境。世上每一个国家、教育制度都是同训练学生担任特定的工作相联系的，给学生发证书和文凭，证明他们能胜任一定的工作。人们寻找工作是要求有一定的职位，能给他们带来某些利益和社会地位，他们并非仅是要求进入一个能随心所欲地对待他们的公司。

所以日本的公司在其海外企业中别无其他选择，只能学别人的样，标明空缺哪些职位，而去劳动力市场上寻找合适的人。即使他们希望直接从学校中招募学生而施以在职训练，但是办不到，因为这样做，要花上二、三十年才能配齐各种职位。在根据技能招雇人员时，他们失去了对人员施加控制的影响力量，因为雇员可以到他处去出卖技能，叙立年功也不可能，因为绝大多数雇员都坚持按技能付酬，而不是按照他们的工作年限。

在和把一切归功于技能，而不归功于公司的雇员打交道时，即使要采用日本制度中最有用，最无可指摘的方面也很困难。其中有一条是在职培训。一个雇员总是能够多学些从而对公司更有价值。在这点上，日本人是完全对的，在可能的条件下，教会他们新的技能，是笔合算的投资。但如果雇员以新学会的技能要求付给更高的工资或干脆离职，寻找能付更高工资的雇主，那么连教育投资也收不回来，这项工作就会变成为无底的、无人感谢的工作。

这对日本的质量控制概念造成更大的损害，质量控制的主要思想是预防疵缺远胜于改正疵缺。鼓励职工更聪明地工作，提出有益的建议，并参加质量控制小组以解决出现的任何问题。对愿意将大半生的事业为公司服务的职工，这肯定会收到报酬，因为公司将兴旺发达，并能支付较高的薪水。但有的人只干他自己的一份活，不会有多大主动性，至多在付给额外报酬的条件下，参加质量控制活动，即使这样，积极性也不高。

日本人事管理制度的许多关键因素并不具备，但值得指出在日本很少存在的一个普遍的成功因素。许多外国人热衷于小组讨论、集体决议的想法，并把“自下而上”的管理方法认为是工作办法民主化的做法，并试图把它发扬推广。

但是在日本，这些方法是在下级从未梦想反驳上级的极为牢固的组织结构内起作用的，这是它为什么受到宽容，并取得部分成功的原因。

在其他一些国家，日本人会看到那儿的职工是多么积极主动而感到沮丧，而在另一些国家下级职工习惯于毫不积极主动，他们辜负了对他们的期望。

还有，低级的职工会因有机会参与意见而高兴，他们的顶头上司可能对这种活动不感到愉快。即使是低级的管理人员，他们喜欢使自己的见解广为人知，但暗示他们要和下级，特别是基层的工人打成一片，并做出真诚的努力使下级满意，他们也会生气。

许多习惯于“时间就是金钱”等概念的西方人，也会因日本的决策方法特别慢而含糊而感到烦恼。即使他们并不欣赏西方式的头头作出的突然决定，但在日本头头的手下，他们也会感到很不舒服。日本头头对公司的方针不明确得令人头疼，而只要求他们做他们认为一定要做的事。

他们还发现在工作条例不严密，职责范围不清之下，工作难做。还有，受雇担任特定职位后，他们会拒绝日本管理人员要他们去做别的工作的企图，而这种要求决不会使日本雇员感到不高兴，因为日本雇员受雇于公司，就是为了去干公司随便要他干的任何活。

除日本以外，各地所流行的态度，其最惊人的结果是对公司缺乏忠诚。这是很难避免的，因为出卖技能而不是出卖自身的人，总是有其他东西可以提供给别的雇主。崇尚个人自由仅使忠诚看来类似于管辖约束，而无穷尽的谈论公司的恩情听上去好像花言巧语与教条灌输，外国人并不感到他欠公司多少情。所以，为了鼓励忠诚，日本公司只有增加物质刺激，这比精神灌输更有说服力。他们在工厂内装置较好的设备，给单身职工以居住房屋，为双职工提供补助。他们还建造运动场，组织俱乐部或旅游。但对多数雇员来说，附加福利比较高的基本工资，其兴趣要小得多。

为了鼓励职工的长期服务与忠诚，公司经常稍微调整其工资结构，以使服务年限较长的职工收入较多。在日本，忠诚确实对双方都有好处，但它的建立是以公司得益多于一般雇员为前提的，这就是为何把它如此颂扬的原因。如果变成工人的工作稳定，职业有保障而毋须回报的情况，即使是日本人也不愿意实施它。他们不愿单方面承担义务，他们确实要求职工忠诚，但是如果过多的职工离职不干了，他们就得不到什么。在这种情况下，日本人或许要照任意雇用或解雇工人的西方体制办。

不同管理制度间的这些不相容性，以及他们在国外经常遇到的种种情况，使在其他地方推行纯日本式的（甚至做了大量修改的）管理体制绝少可能。

[南华早报，1983年8月6日]