知识经济大潮滚滚而来，美国加州大学经济学教授麦肯锡 · 曼斯费尔德博士最近在其专著《新经济带来了什么？》一书中指出：“ 应该看到的是，知识经济并不是让我们以更快的速度玩原来的游戏，而是要求我们开始一种全新的游戏，因为游戏规则已经改变。互联网和电脑技术的运用，导致企业在运作、管理、竞争诸方面发生显著变化。实践证实，只有适应并利用这种发展趋势，企业在汹涌澎湃的浪潮搏击中才能站稳脚跟。
竞争环境更险恶
互联网的持续成长，电子商务的崛起，使企业得以用前所未有的方式在全球范围内展开活动。企业一旦联上了万维网（World-Wide Web），那么走向世界就成了顺理成章的事了。现在很多企业都建立了世界通用的网址，甚至还建有企业内部网，这些企业通过电子方式与全世界的供应商、代理商、客户和贸易伙伴链接，他们的电脑几乎可以立即在全球范围发展商业关系。
以往跨国公司的概念已不足以描述这些新一代的公司了。今天的网络企业已经与整个世界融为一体，成为真正意义上的“超国界公司”。随着科学技术的发展，特别是移动电话、电视电话、互联网与功率愈来愈大的电脑相结合，企业的全球化趋势更为加速，从而导致全球性企业不断增加。企业之间相互依存，相互间的商品、服务、资本和技术的流量愈来愈大。同时，各国加快了对贸易、投资和技术转让的开放，这不仅为企业制造了新的市场机会，而且使得来自国外的竞争对手能够自由进入国内市场。
全球性企业的出现，也促使企业间的竞争更加激烈。而商业模式的转向，对于企业界来说，一方面企业的潜在客户数量大大增加了；另一方面，由于信息渠道通畅，这些潜在用户可能正迅速被别的企业夺走。因此从总体上看，企业的生存环境变得险恶起来，竞争趋于激烈。过去能够创造盈利的许多传统经营模式，将来只能赚取微薄的利润甚至无利可图。消费者在互联网上寻找最低价格的产品和服务，恶性的价格战将不仅在地区间展开，而且将在全世界的企业间进行。好的企业通过电子方式运作，从而获得比竞争对手价格更低的竞争优势。这种价格竞争将成为未来企业的重要特征之一。
在削价竞争时代，产品更新换代迅速，产品生命周期变得更短，以价格和行销通路为基础的竞争将更加激烈。参与竞争者通过以顾客的需求为重点、与供应商结为联盟伙伴、向对手发起正面攻击等手段，令现存寡头垄断的种种准则和游戏规则化为乌有。过去那种靠品质、技能和市场区隔而长期保持竞争优势的美好日子，势将一去不复返。
成长模式在更新
同时，企业的成长方式也将发生很大改变。传统企业的成长方式是资源型成长。当商业环境发生改变时，资源型企业难以迅速反应，往往会丧失新的机会，成为时代转变的牺牲者。未来将是变化越来越频繁的时代，资源型成长方式必须改变为管理型成长方式，通过管理规模（能力和范围）的扩张达成企业的成长。
历来的行政管理，均实行由上而下的、垂直的、等级式的组织形式，中间层次多，障碍也多。有了电脑网络后，网络化管理模式开始出现，管理者与被管理者在网上的关系变成了并行的、水平的和直接的关系，最高层和最低层之间可以直接对话，生产厂家和最终消费者之间可以直接交易。这样的网络化管理既是一种平等的和民主的管理，也是一种高速和高效率的管理。
任何公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品品质和健全的财务状况之外，还需要有一种不可缺少的要素，就是创新精神。世界级管理大师P · 德拉克（Peter F. Drucker） 说过，“要么创新，要么灭亡（innovate or die）”。创新是一种对新思维、变化、风险乃至失败都保持欢迎和宽容的态度，是知识经济时代企业发展的特征。
创新是企业求生存与发展的必然选择。包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，只有进行全面创新，才能适应知识经济快速发展的需要。正如美国麻省理工学院史隆管理学院L · 梭罗（Lester Thurow）教授所说：“我们正进入体制变革的时代，其深刻程度和普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，乐于接受技术、社会和经济变革的公司。”
新思维指导企业改革
在摒弃传统经营理念的同时，许多企业开始用全新思维指导企业改革，主要表现在：
1. 服务性思维。以往，制造业向用户提供的主要是硬件，或者仅在硬件出现问题时才提供规定范围内的软件服务。如今正好倒了过来，厂商先调查用户的业务发展方向，需要哪些服务，最后才考虑自己应该发展何种硬件产品和提供何种服务的问题。
2. 面向全球思维。实质是迎合无国界产品开发运作的具体指导思想。无论大小企业，均要想到这一点：本企业不能依赖某一地区市 场而生存，因为这是一条绝路，你不打出去，人家肯定要打进来。
3. 个性化市场思维。21 世纪的市场将充满个性化色彩，这就要求企业站在每一个顾客的位置上考虑产品更新和开发。虽然这是比较难做到的，但这种趋势已难以扭转，这就要求企业充分考虑如何在信息高速公路上使自己与用户的距离最短，以及建立一个什么样的产品开发“平台"。
4. 技术融合思维。高科技时代产品开发的一个重要特色，是各种现代技术相互间的高度渗透和交叉。例如，美国和欧洲的服装业正在考虑在成衣中加上电脑芯片和传感元件，服装企业设立电子技术应用、开发机构将是很普遍的事。所以，今后企业能否占有市场，要看它技术融合水平的高低。
客户就是战略
如今在西方企业界，战略发展方向并非由一批高级经理确定的，而是由公司的主要客户确定的。这种由外及里、而不是由里及外的做法有力地推动了企业迅速适应市场的变化。据美国克里夫兰市场咨询公司的调查，1998年美国最大的150件企业购并案中，占其中85%即128件实际上是由客户决定的。
专家们预计，未来5年内，汽车、住宅、出版、药物和许多日用品均将实现按需开发、按需供应的市场模式：至于影视娱乐，今天已开始走向互动式了。
客户就是战略，如今大多数跨国公司都承认这一点。当美国思科系统公司获悉，波音飞机公司和福特汽车公司认为思科公司已不大可能满足他们未来的网络需求之后，公司总裁约翰 · 钱伯斯很快亲自运作实现了他的第二次购并行动，即1993年购并了一家本地网络的中转公司克雷森多通信公司，以后又使多家中小信息企业成为其子公司，使本公司的实力足以满足老客户的需要。
高度注重人的因素
近年来，知识管理开始作为企业管理的新内容悄然兴起，知识资源成了企业的战略资源。但是，虽然知识成为一种资本，单纯资本自身还远不足以构成生产力，唯有资本加上“人”，才能将知识转变为真正的生产力。如果以为在知识经济时代，只要通过垄断知识就可以万事大吉，那是天真的。在新经济中，“人”永远是第一因素。这里的“人”，其实是指知识型的劳动力。所以，知识经济时代也是一个“以人为本”的时代；“知识经济” 前所未有地鼓励人类的学习探索精神，推崇有技能、有素养的劳动者，要求不间断地更新知识与技能。而企业文化的主流将是学习和创新，让新思维、新知识和新技术成为企业发展的生命力。钱伯斯认为，思科系统公司购并行动并非只是为了单纯加速或增加市场份额，更重要的是通过购并来网罗人才和获得新一代技术。他说：“ 我们付出昂贵代价的主要目的，不是在购买现成的市场份额，而是在购买未来。”现在，拥有世界上最多跨国公司的美国，正在世界各地物色购并对象，美国政府对国内企业这种“购买未来”的做法高度欣赏，并鼓励他们扩大到海外去，其用意十分清楚。
面对新世纪的到来，综观世界经济发展大势，知识化、全球化潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者衰。世界各国可以再一次选择，但不能等待，而唯一正确的道路只有一条。