从学校毕业的学生，在学校里学到了宝贵的知识或技能，但可能很少知道怎样在一个单位或部门里必定会碰到的时常变化的活动、相互关系及由此而引起的心理调节中去锻炼和造就自己的一身。

具有同等学历的人同时进入一个单位，随着时间的推移，其中一部分人的能力和工作成就明显地高于其它人，怎样去解释他们的成长呢？他们所做的工作与其它人有什么区别？他们的整个工作历程又有什么不同？

在早期研究中，曾得出一些混乱而互相矛盾的关系。如在对五个大型企业中的2500名工程师的研究中，发现似乎在超过35岁以后，年龄和工作成就之间的关系就开始转为负向。但对有关材料进行更精密的检查以后，又出现了新的尖锐的问题：并不是所有老的工程师的工作效率都低。事实上，50岁以上的拔尖工程师和其它年龄组拔尖工程师的能力和效率都同样高；而许多人自始至终可保持持续的高效率，但也有更多的人四十五岁以后的工作效率不及他们年轻时高。

加入工业或政府组织以后，许多技术人员要变成管理者，这就不能不使他（她）们损失一些较深入的技术知识；而有的专业人员不愿意或没有能力参加管理工作。

用宝塔形模式来对以上的各种情况进行概括是不成功的，因为没有考虑到时间的影响和其他各种变化因素。

在对四个大型实验室的155名科学家、四个企业的268名工程师、三个商业机构的52名会计和三所大学的75名教授的工作经历和工作情况的研究中，注意了时间的影响时各种互相矛盾的分析结果立即出现了清晰的条理。

在早期工作期间能力强的人比中期工作能力强的显示出不同的作用，而这两类人的工作能力和成就又都不同于晚期工作能力强的人。经过专业训练的人员的能力成长过程可分为四个明显的阶段。（表1）在每一阶段中，要求人们完成的任务，他所处的关系及必须采取的心理调节是各不相同的。

能成功地从一个阶段过渡到另一阶段的人总是能取得高的工作效率；与此相反，一直停留在早期阶段的人，则很可能是低能者。

在第一阶段中，新加入的人员作为实习生进行工作，跟着一个或更多的导师学习；在第二阶段，他或她显示出能胜任独立的工作；第三阶段，专业能力的范围得到扩大，并能作为教师指导他人；最后，在第四阶段，能为他的单位或组织提供指导。

根据什么去区别一个阶段和另一阶段的特征呢？

刚踏入工作岗位的年轻人会碰到一些问题和困难：他（她）必须学习独立完成至少是属于该组织的一些工作任务，这是他在第一阶段的主要工作。他需要学会哪些工作项目是关键性的，需要加以极大的注意。他也必须通过正式的和非正式的渠道去了解怎样把事情做好。最后，当他受到密切注视和考察时，必须表现出独立的工作能力和未来的潜在能力。

在这一阶段里注意使业务人员不要陷入繁琐的事务性泥坑是重要的，他应该在分析和解决问题方面显示出主动性和创新精神。

这一阶段的另一特点是分配的任务只是组织内较大项目的一部分，并由较高级的专业人员进行指导。不少年轻专业人员很快对这种关系感到灰心和失望，他们热切希望自己能独自承担项目，并有自己的助手。

虽然这种心情是可以理解的，但企图过快脱离这种从属关系则将错过业务能力发展的重要机会。而且，如果要他独立负责一项工作但又没有掌握它，则可能获得能力平庸的名声，而要改变这种形象又是困难的。

根据研究，对这种初期从属关系的安排是形成未来卓有成效的工作经历的重要环节之一。在这一阶段里与导师一起工作可以学会如何计划和完成一项任务，怎样观察和探索及对尚未体现在书本上的见解作出分析等。

如果他在这一阶段学习成功，就会逐渐增加责任。然而如果他在这一阶段的学习是失败的，继续留在这一单位，就不得处于从属的地位。

许多人在大学学习时，希望尽快完成他们的正式学业以脱离教授的约束和检查，但参加实际工作后，又被迫再次处于新的从属关系，这是在第一阶段产生失望情绪的原因之一。

第二阶段最初的问题是根据对业务能力的估价而形成独立性。

多数专业人员都希望有他们自己独立的工作范围，但这并不意味着他们能自己圆满完成一项独立工作，多数项目必须与其它活动互相协调。但进入第二阶段的人，在完成一定的工作任务时，不再有从属关系。

在这一阶段，专业人员期望将他们的业务水平提高到一定程度，是使自己成为专门家。这一阶段的主要困难是专业深入的程度，在这一点上，目前还有许多争论。

多数技术工作变化得如此之快，以至要在业务范围内的所有方面都精通几乎是不可能的。因此，常常建议他们成为专门家。选择专业有两种方法：一是选择某一种业务范围，如集中研究材料方面的课题；其二是发展一种专业技能并用以解决各种具体问题，例如掌握计算机的应用，使用尖端的仪器或技术去进行系统设计或作天气预报。

当然，实行专门化也有一定的危险。如眼界变得狭窄，忽视或中断过去的专业等。

在第二阶段，平等的同事关系占有重要的地位。在与同等的人讨论他（她）的工作，提出或采纳建议，给予或得到同等的支持使他们更加安心工作。

25岁的人一般来说是善于依赖的，对于独立工作缺乏准备。从幼儿园刚进入小学，学生必须先懂得老师叫他怎样做，然后再去做。与此相似，刚参加工作的实习人员，也要知道了组长或经理指派的任务，然后再去做。

转入了第二阶段，专业人员就要逐渐脱离依赖，在一定条件下开始形成自己的见解。他需要告诉组长或经理他决定做什么，并使其信服那样做是对的。

在形成个人的行为准则上得到同事的帮助是必要的，但在自己的个人判断中建立信心却是一个困难的过程，但又必须完成它。

有些人发现处于第二阶段是不愉快的，而且在发展专业技能上花的时间也太少。当一个人有机会成为有能力的专家但又处于管理者的位置时经常发生这种情况。单位或组织常常促使人们尽快成为管理者，迅速促成固然是吸引人的，但也包含着巨大的危险性。常常有这样的情况：初级管理人员不熟悉他们所管理工作的技术内容，因而他们的管理工作是无成效的。这种对技术知识的缺乏不但逐渐损害管理者的威信，也损害下级人员的威信。

在第二阶段停留足够长的时间并工作得出色是极端重要的，但许多人则终身停留在第二阶段上。

第三阶段有时也叫做“导师阶段”。因为处于这一阶段里的业务人员要承担影响、指导、教育和促进其他人的成长和发展的责任。他们在帮助人们从第一阶段向上过渡的过程中常常起着关键性的作用。

第三阶段的人已经扩大了他们的兴趣和业务能力。对于许多专业人员来说，这种扩大的趋势是相当自然的。

一个化学家为二、三家用户进行技术服务，他可能发展一项对整个工业都有用的试验；一个工程师学习或发展一项计算机技术去解决一个问题，结果发现可用于解决一系列问题。

处于第三阶段的人员具有三种作用：非正式的导师，计划者及管理人员。这三方面互不排斥，一个人可以起到一个以上的作用。

如果在第二阶段的发展取得成功，就常有人向他请教，他开始起到指导者的作用。由于他的工作能力较强而要求做更多的工作。他开始找人去做具体的事务性工作并开始形成他最初的思想。

在第三阶段最普通和最容易理解的作用就是参加正式的管理工作，而专业能力在完成管理任务中继续发挥着重要的作用。

处在第二阶段的人员不得不学会关心自己；而进入第三阶段他却必须学会关心别人。必须对他自己的工作负起责任，他也要善于发挥其他人的作用和技能。要使一小组专业人员紧密团结在一起并卓有成效地开展工作不单需要技术熟练和承担的项目令人感兴趣。

这样，处于第三阶段的业务工作者必须培养一种一定能取得工作成果的信心并帮助其他人也这样做。他需要树立下级人员的信心。如果他感到使用这种方法对实习生是成功的，就不能再提供他们想得到的指导和行动自由。他必须学会掌握在指导和让他们自由行动之间的微妙平衡以探查和试验他们的技能。他还须具有心理分析能力，自愿为他人的工作失误承担责任。

—些有专业能力的人感到对别人正式的监督地位对自己是一种限制，觉得并不愉快。这时，就要弄清在不管理他人的情况下是否能发挥更大的作用而加以适当调整。

在第三阶段用最短的时间和最妥善的方法使自己的学生完成实习作业，并看到他们离开自己成为独立的工作者或新的指导者是最大的满足和成功。

但使人吃惊的是如果没有正式的监督地位，对实习生的培养要困难一些。这种正式的地位可带来某种心理支持，并能澄清一些传统上认为无用的某些作用。

在第三阶段，由于思想的扩大，知识的不断增加，新技术的应用和新领域的开发，会带来各种各样的挑战和冲突。但在另一方面，他们的活动已具有一定的社会内容、可得到同事们的承认、从培养新人成长也可得到满足。另外，组织在物质和精神上对他们的报答已经达到令人满意的程度。有人觉得第三阶段是与商议、接近技术、得到承认和获得报酬结合在一起的，可以满意地一直保持到退休；有的人觉得比较呆滞并感到与较年轻的竞争对手在一起的沉重压力；而有的可继续进入新的阶段。

最后的阶段

第四阶段也是最后的阶段，其主要的特征是指导整个组织或组织中的关键部位。

除了作为一组织的最高行政首长所发挥的影响外，处于第四阶段的人还可发生更广泛的影响。他们的作用主要为：与外界商议或交涉；发展新概念、新产品、新的市场和服务；引导组织进入新的活动领域或指导组织向某一特定的目标发展。

由于这些作用对一个组织的生存和发展至关重要，能发挥这些作用的人也是宝贵的。只有那些在判断能力和技能上在过去已经得到反复证明的人才会受到信用担当这种任务。

第四阶段的人主要担当下面三种职位的一种：即较高层经理、企业家、思想革新家。

与第三阶段不同的是，他们一般不指导第一甚至第二阶段的人员；他们不满足于日常工作而是制订方针和决定广泛的计划。

他们常以企业家的身份和活动对企业的方向施加重要的影响。他们对企业的发展具有新思想和强烈的意识，人们在他们的思想的推动下跟随着他们一起干。

思想革新家似乎总是在经理和企业家之间变来变去，但他（她）最经常要做的事是思想革新。最好的机会和最有意义的突破常常起源于这种人的个人贡献。但他也可能对一个问题或一个概念在几年之内都感到困惑。他们常与经理或其他人密切结合而发挥其思想。

由于其工作成就和发表的著述，在外界也树立了声望，这种声誉增加了他们在本组织中的使用和影响，这可能使他对本组织的力量充实和发展发挥关键性的影响。

他们不再直接指导新人，而是注意发现和选择优秀人物。对优秀人才的培养不影响第四阶段的人的管理作用，反而会在管理工作中形成更有意义的部分。

研究中接触到的一大型实验室的主任和两位副主任是由一位高级科学家培养起来的。科学家建议他们向管理方面发展，因为他觉得他们在哪一方面的能力最强。第四阶段的非管理人员在培养最能干的管理人才方面常常起着主要的作用。

第四阶段另外的特征是与外部团体保持着最重要的联系。与外界经常保持接触是很重要的，这不仅仅因为可以给本组织带来外部事件和动向的新鲜情报，而且为组织开阔了视野。

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进入第四阶段所必需的心理上的转移甚至比业务和关系上的转移更为重要。转移是逐步完成的。

进入第四阶段必要的心理转移之一，是要学会对下级的行动计划作决定，不要作事后批评。要学会通过影响，而不是直接进行监督——通过思想、人事安排和考察、力量调配及机构设置等方式去解决问题。

另外的关键性心理转移是需要胸襟宽大和眼界广。他必须学会把一个组织当着一个整体来考虑，经常要思考的是，不是下个月、下一年，而是以后五年或更长时间的问题。

第四阶段的人的活动举足轻重，他们作出的决定往往会影响到许多的人，而这些决定常常是根据个人的判断做出的、需要保持稳健和慎重的态度。

处于第四阶段的人也必须习惯于使用权力。有的人在最初行使职权时可能感到并不愉快，因许多依附他的人会反对他的计划，结果不得不借助权力，并在没有对立感的情况下取得强有力的地位。

几点讨论

有人会说：四个阶段的模式只代表那些能成功地进入第四阶段的人，不能说明我们的情况。或说所有四个阶段都做出了重要贡献，每个阶段的人都是不可缺少的。但是研究结果表明：如果随着年龄的增加而没有向更高的阶段作相应移动的人似乎的确没有很大的价值。图1对这一论点提供了说明。图中对两个大型研究与发展组织中所有40岁以上的业务人员所处阶段及工作能力和工作表现进行了对比，结果超过平均水平但只保持在第二阶段的人只占少数（18%）。含义是清楚的：若要在整个职业生涯中保持高的工作效率，一个人至少应争取达到第三阶段。

有人问这种阶段划分是否就是管理等级制度的另一种表达方式，回答是“不”。第三和第四阶段并不局限于有正式管理地位的人员。表2表示在五个组织中每一阶段的管理人员和非管理人员的分布关系：

任何卓有成效的业务组织都有许多非管理人员在从事第三和第四阶段的工作。业务机构的结构是如此严密，以致在它们的第三和第四阶段的位置上没有能力较差的人的容身之地。

另外，根据实际情况对工作进行调整可以使业务能力得到健全的发展，例如发现一个人的专业太狭窄，就可以安排他做一些需运用较广泛的专业技能的项目；当某人跟某一个指导老师学习发生了困难，就应当予以调换。

常有这种情况：即有的人有能力进入第三和第四阶段，他们自己也有这种愿望，但原单位的机会有限；另一方面，有些人在发展为进入新的工作阶段必需的技能和形象方面没有取得成功，那就应当考虑调换单位以寻求新的机会或消除不利的影响。

—些公司的经理只让固定的人去处理供货、销售或一些其它外部事务，不愿意或不支持较高级的人员去指导培养新生力量，他们这样做有时也不是一点没有道理，但最终常常会阻碍建立活跃的关系，从而阻碍了能干而充满活力的人才的造就。

[Chemtech，1979年第3期]