“战略”这个词起源于军事学，它是同战术相对的，是研究战争全局的规律的东西后来，它扩展应用于政治、经济等各个领域，它的含义也就相应地更普遍化了。根据《辞海》所下的定义：“战略是重大的、带全易性的或决定全局的谋划 。”

战略的本质特征

1. 全局性   战略问题是研究全局的指导规律的东西，那些只关系到局部的指导规律，不在战略研究范围之内。但是，全局不能脱离局部而独立，它是由它的一切局部构成的。因此，照顾各个局部之间的关系，特别是注意带全局性的、即对全局有决定意义的局部，是战略指导的重要任务。

2. 长期性   战略的着眼点不是当前，而是未来，它要管一个较长的时期，比起那些只在短期内起作用的活动和措施来说，具有更深远的意义。当然，未来是以当前为出发点的，未来发展趋势的推测也是要以过去和当前作为依据的。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系，是作战略考虑的紧要之点。

3. 层次性   战略具有全局性，而全局用现代的语言来说，也就是系统。每个系统都构成一个全局。系统是有层次性的，有大系统，有小系统，有母系统，有子系统。相应于不同层次的系统，就有不同层次的战略。全国有全国的战略，各个地区、各个部门有各个地区、各个部门的战略，一切相对独立的基层企业，也都有它们自己的战略。全局和局部的划分是相对的，子系统的全局相对于母系统说来，只是一个局部。局部应该服从全局，因此，制定下一层次的战略时，应该同上一层次的战略要求相符合，而不能相背离。

领导者的主要职责就在于照顾全局。他们需要而且应该把那些同全局关系不大的带局部性的事务分别委托给他们的有关下属去做，唯独带全局性的战略问题，则是他们责无旁贷，必须亲自作出决定的。所以说，实行战略指导是各级领导者义不容辞的责任。领导者的决策，主要是战略决策。

在现代商品经济的条件下，企业领导者的主要活动领域是经营。关于经营与管理的区别，主要表现在下述三个方面：

1. 管理是由共同劳动所引起的一种指挥职能。正如马克思在《资本论》中所说的：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”而经营则是由商品经济和市场发展所引起的一种争取竞争优势的职能。

2. 管理所要解决的是在一个企业内部如何合理组织各项经济活动的问题，而经营所要解决的则是确定企业发展的方向，如何密切企业同整个社会经济活动的联系，尽可能满足社会的需要的问题。

3. 管理的中心是如何提高工作效率，而经营的中心则是如何争取好的经济效益。

鉴于经营与管理的这种区别，所谓企业战略，实质上就是企业的经营战略。经营战略所研究的是如何实现竞争优势。如果没有竞争对手，那企业就没有必要制定战略。这就是为什么我国的企业在建国以来的一个长时期内都不重视研究战略的根本原因，实行产品经济的结果把企业之间的正常竞争之路给堵了嘛！因此，制定企业战略的一个重要目的，就是以最有效的方式努力提高企业相对于竞争对手的实力，使企业尽可能地比竞争对手占有持久的优势。

纵观当今世界各国的企业领导者，都把“人无远虑，必有近忧”作为他们的座右铭。他们纷纷组织力量研究和制定各自的企业战略规划，形成了一股“战略规划热”。

企业“战略规划热”的产生，既不是好事者凭空杜撰出来的，更不是企业家的乘兴所为。国外企业家借才郊命，无事不精打细算。他们为什么肯花大钱，组织一定规模的人力、财力、物力来从事战略规划研究呢？其中原委，曾被一位国外企业家一语道破。他说，研究企业战略规划所花的投入若是1的话，那么由于经营得当所得到的产出则是99。

据联合国经济合作与发展组织（OECD）的技术顾问E. 捷恩茨的统计资料，美国企业进行长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年美国企业已经是100%制定战略规划。

日本经济新闻社曾就企业战略规划作过专门调查，在63家给予回答的企业中，99％的大企业制定发展战略和长期经营规划，调查表明，凡是制定战略规划的大企业，其经营指标均飞跃上升或显著提高；而没有制定战略的大企业，其经营指标上升缓慢，其中，还有48%的企业经营上出现重大事故而造成不同程度的损失，乃至于倒闭。

在美国进行的一项调查中，被调查的90^以上的企业家认为：最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。美国通用电气公司的董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”

与美国相比，日本更为重视企业的战略规划研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”、本田的“反求战略”丰田的“反思战略”、三井的“大网战略”以及松下的“集优战略”等等。这些都是日本企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发展的关键。美国东亚研究所所长沃克甚至认为，西欧各国以至美国，它们之所以在与日本企业的抗衡中面临危险，重要原因之一是欧美企业家过分注重眼前利益，不像日本企业那样重视长远经营战略，因而失去了与日本竞争的持久能力。

企业经营战略要取得成功，企业领导者在作构想时必须以三个关键角色——企业自身、顾客和竞争对手一为考虑的出发点。首先要通过市场调查了解不同地域不同顾客群的各种需要，并对其发展趋势进行预测。其次要对与竞争对手可能形成差距的各种因素。

如价格、产量、质量、品种、成本、技术、管理、销售、服务等，进行系统的审查和比较。最后，要正确估计企业自身的实力，能使企业目的和某一确定市场中顾客的需要相适应，能确保在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势。总之，根据三个关键角色的观点，所谓企业战略，就是一种有效的方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足顾客的需求的同时，将尽力使自身比竞争对手占有相对的优势，或者说，一个企业能确保在自己的实力与顾客的需求之间形成一种超过竞争对手的更好的而且更强有力的协调。

*《马克思恩格斯全集》第23卷，人民出版社1972年版，第367页。