“危机管理”的概念并不需要解释。现在，一些意想不到的重大事件发生了，我们第一反应是要去防御其对现状的干扰，然后才是要去试着理解和管理。为了恢复正常状态，这场危机成为我们无法预测的敌人，有待我们去将其制服。

但是，我们可能无法回到危机前熟悉的真实状态。流行病、战争和其他社会危机经常会导致新态度、新需求和新行为的产生，这些都需要加以管理。想象力是创造、发展和利用超常心智模式去理解尚不存在的事物或情况的能力，想象力也是抓住新机会、创造新机会以及寻找新的增长途径的关键因素。

在压力之下，想象力也是最难保持活跃的一种能力。然而，在压力下仍然能够保持活跃想象力的公司将可以获取巨大的价值。在经济衰退和低迷时期，有14％的公司不管是纵向对比还是横向对比，它们的业绩都很出色，因为这些公司投资于新的增长领域。例如，苹果公司在2001年发布了首款音乐播放器——iPod，同年美国经济陷入衰退，导致公司总收入下降了33％。尽管如此，苹果公司还是看中了iPod的性能，改变了产品组合，依然增加了研发支出。2003年苹果推出了iTunes Store，2004年推出了数款新型号iPod，结果给苹果公司带来了一个高增长的时代。

跟仅仅适应新环境相比，凭借想象力可以做得更好，我们可以通过塑造新环境而蓬勃发展。为此，我们需要在多个时间尺度上制定战略，每个时间尺度都需要不同的思维方式。例如，在当前的新冠肺炎危机中：最初的重点是快速反应和防御；然后重点转移到制定和实施计划上，以便应对可能出现的经济衰退；随着经济衰退的趋势减弱，重点就会转移到经济复苏上——我们设法利用复苏时期的需求，对投资组合和投资渠道进行调整。

随着时间的流逝，情况变得更具可塑性，富有想象力的公司会将重点转移到“重塑”上，即：通过把更具创造性的方法应用于战略中来寻找逆袭的机会。

换句话说，恢复和适应性策略要转变为基于计划的策略，然后转变为具有远见的塑造性策略，这些都需要想象力。

最近，我们对250多家跨国公司进行了调查，目的是了解这些企业为控制新冠肺炎大流行所采取的措施。大多数公司都制定了丰富多样的系列对策，只有少数公司正处于识别和塑造战略机遇的阶段。

我们在其他媒体上撰写过相关文章，讨论新冠肺炎过后会是怎样的一种现实，以及如何区分需求的暂时性变化和持久性变化。但是在这场危机中，如何才能避免想象力首当其冲、遭受损失呢？

下面就谈谈如何开发企业想象力。为了撰写一部有关企业想象力的新书，我们进行了研究。基于这些研究，我们来分享七个关键点：

1.抽出时间进行反思

危机对领导者和管理人员提出了很高的要求，用于反思的时间可能本来就极其有限，而在危机中又很容易失去反思时间。但是，除非退后一步进行反思，否则我们不会看到大局，更不会看到未来的可塑局面。

多数情况下，我们在处理业务时都会使用本能的“迎战或逃跑”神经反应机制进行操作，这一机制的进化是为了帮助我们应对高压力境遇，例如逃避掠食猛兽。但是该机制缩小了我们的关注范围，对“副交感神经”机制，即“休息与消化”机制强调得较少，这一机制的进化是为了控制我们放松时的心理和身体机能。我们可以想象一下狩猎者的日子：狩猎时需要很高的精神强度，然后回到家中，回想着当时的情况，也许他们会想象着如何更好地狩猎。

在应对这场危机时，我们需要在业务中掌握行动和反思的节奏。关闭迎战或逃跑模式、促进反思的方法包括：进行几次深吸气、长呼气；慢慢地吃饭，便于休息、消化和思考；听听音乐或演奏乐；丢下手机去散散步。

2.提出主动的开放性问题

在危机中可能不会立即得到解决方案，因此我们需要提出优质问题。危机中提出的最自然的问题往往是被动的，如我们会受到怎样的冲击？然而，只有提出主动的问题，如我们如何才能创造新的出路？这样才有可能使事情朝着有利于我们的方向发展。

创造力意味着必须超越先例和已知的替代方案，提出促进探索新思想和新方法的问题。例如，在新冠肺炎危机中，我们需要提出的一些优质问题可能会包括：哪些需求或产品会成为热点？哪些客户需求到目前仍没有解决方案？我们没有为客户提供哪些服务？如果现在从头开始，我们将创建怎样的公司、提供什么样的产品？为何忠实的客户至今仍然在跟我们做生意？

3.让自己玩好

对付危机需要以目标为驱动的认真回应。然而在面临压力时，我们往往忽略人类一项至关重要的素质——玩耍。玩耍会使我们暂时忘记目标，促进临时发挥。从生物学角度来讲，可以将玩耍描述为一种低风险的加速学习。例如，幼兽玩耍的模拟战斗是进行真实战斗的高效准备。

在前所未有、瞬息万变的形势下，玩耍是一种关键的素质。我们中有多少人从黎明到黄昏都在工作？玩耍可以提供一些急需的压力缓解，此外，玩耍最终会使我们打破直觉、成效倍增。当使自己摆脱常规的、目标驱动的、高度专注的工具性方法时，我们就可以在各种思想之间建立起有趣的新联系。

乐高集团董事长约根 • 努德斯托普（Jorgen V. Knudstorp）告诉我们：“创新就是将现有知识重新排列，使其成为有用的新组合。就像玩乐高积木一样，重新排列可以引导你进行有价值的创新，创建如谷歌或爱彼迎的商业模式。”

有时候，玩耍不会立刻带来益处，但是至少可以使我们运用想象力，发挥临时应对能力，容易找到灵感——这些都是在度过未知难关时需要的重要技能。

4.建立点子共享系统

在一个企业中，某个人或者某个部门都有可能会因环境所迫而不得不尝试新的做事方式。富有想象力的公司会接受、整理和拓展这些创新举措。

想象力不仅仅会发生在个人层面上，点子能够在拥有才智的人之间传开，从而得到发展和散播。各公司需要促进集体想象力，其中的关键是在开发过程中就允许共享新点子：创建论坛，让人们随意交流，无需等级、报告、权限或财务论证。

相反，破坏想象力和阻碍新思想传播的方法是：构建诸多行使职能的非沟通性孤岛，使人们惧怕所提建议达不到“明智”的标准。这样的公司往往会以“实用性”或“常识”为名，在没有进行任何研究的情况下拒绝许多点子。但是，我们很难区别哪些点子没有最终价值，哪些点子仅仅是陌生的、不成熟的、违反直觉或反文化的。在没有简单解决方案的情况下，我们需要打开渠道接纳新点子，而不是限制新点子。

每个公司都有创业的开端。但是，成功的公司已经打磨出一套稳定的、盈利的商业秘诀，忘记了公司创建之初的点子原本是混乱而富有想象力的。现在不是仅仅执行成熟秘诀的时候，我们正在面临历史性的发展中断时期，我们需要创业家精神和创造力。

5.找出异常和意外情况

想象力是由令人惊讶的输入触发的。当我们看到不合时宜的情况时，不断寻求新思维模式的大脑就会调整固有的思维模式。当调整思维模式之后，我们就会接受不同的行动策略和行动方针。

要想解决棘手的新问题，就要从外部查看。仔细检查事故经过、异常情况和细节问题，然后琢磨一下这个问题：这里有什么不合适之处？深入研究所发现的情况将会促使我们重新建构、重新思考并发现新的可能性。

例如，在当前情况下，我们可能会问：为什么像日本、中国和韩国这样的国家能够摆脱指数式感染模式？为什么有些城市比其他城市遭受更严重的疫情？为什么似乎相同的策略在不同的地方却产生了不同的结果？既然有中东呼吸综合征、严重急性呼吸综合征、埃博拉病毒和其他恶性流行病作为先例，那又是什么使我们无法为这场危机做好准备呢？

6.鼓励实验

危机耗费了我们的资源，但是哪怕只是依靠极少的预算，鼓励实验也是很重要的。自然体制呈多样化时适应性最强，而这种多样性来自处理新事务时所尝试的新方法。我们的点子只有在这种情况下才会有用：在现实世界中经过尝试，经常能够产生意想不到的结果，并且能够激发进一步的思考和新想法。

例如，乐高品牌的创始人奥尔 • 克里斯蒂安森（Ole K. Christiansen）最初只制造像木梯和熨衣板之类的家用产品。直到20世纪30年代，大萧条迫使他进行实验，他开始尝试制造玩具。事实证明，在消费者不愿意建造住房的当时，这是一个成功的举措。在考察了以木制品为主的国际玩具市场之后，克里斯蒂安森再度进行实验，他开始介入塑料玩具，当时的塑料还是一种具有突破性的、技术含量高的新材料。在二战刚刚过后的年代里，尽管资金十分紧缺，但他还是将全年的利润重新投到新机械和新工具上，先是制造传统玩具，然后制造积木。到1958年，那些产品演变成当今众所周知的“拼装式”乐高积木。不久之后，该公司放弃了所有木制玩具和其他玩具，开始加倍投资于乐高积木玩具建筑系统——乐高玩乐系统。

7. 抱有希望

想象力滋养着我们的渴望和烦恼，驱使我们去寻找更好的现实。当失去希望并怀有消极心态时，我们就不再相信自己可以实现理想或解决问题。在统计学中，贝叶斯学习理论涉及对一个统计分布的相信与否，根据获得的每一条新信息对分布进行更新，到头来整个过程的结果可能会取决于最初的信念。悲观主义可能会成为一种自我实现的预言。

作为领导者，你要扪心自问：你是否在为员工提供希望之光，是否为他们提供了想象和创新的空间？你是否在使用具有悲观或宿命论倾向的语言？这样的语言可能会导致企业的创造力不断下降。应对实际风险时需要承担想象带来的风险，这个过程需要希望。

史丹利百得公司首席执行官吉姆 • 洛里（Jim Loree）告诉我们：“在整个一生中，我们感觉到想象力从来没有像现在这样重要，这种能力决定着我们当前的命运。在这个充满挑战的时期，领导者需要抓住机遇，激发和利用企业的想象力。”

所有危机都蕴含着机会的种子。目前正在挣扎中的许多企业如果能够保持活力，利用想象力，那么在危机期间和危机之后，都有可能求得新生。在危机中，想象力似乎是一种无关紧要的奢侈能力，但实际上这种能力是打造成功未来的必要条件。

资料来源 Harvard Business Review

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本文作者马丁 • 里夫斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）旧金山办事处的资深合伙人和总经理，兼任BCG管理与战略智囊团——BCG亨德森学会会长；杰克 • 富勒（Jack Fuller）是BCG亨德森学会的项目经理，他具有神经科学和哲理神学领域的学术背景。