编者按：费因曼（R. P. Feynman，1919 ~ 1988）是世界著名的物理学家，由于他在量子电动力学方面取得的杰出成就而获得1965年诺贝尔物理奖，其后他在弱相互作用理论方面又作出了重要贡献，为统一场论奠定了基础。
1986年美国“挑战者”航天飞机升空时爆炸，它使世界亿万人民处于悲痛之中，宇航事业面临关键时刻，费因曼受美国总统之命调查事故原因，他不计较个人得失，欣然受命，以一丝不苟的科学态度，坚韧不拔的顽强精神，勇往直前，调查研究，追求真理，顶住了巨大的精神压力和有形无形的，官方与非官方施加的压力和设置的障碍，终于在短期内准确地查清了“挑战者”航天飞机失事的原因，为宇航事业立下了不可磨灭的功绩。
美国宇航局（NASA）的阿波罗工程把人类送上月球，之后连续成功地发射了航天飞机，“挑战者”航天飞机的爆炸事故本来是可以避免的，位是正如费因曼的文章和调查所发现并指出的，六十年代以系统工程方法实施登月计划而著名的美国宇航局，在其后的二十年中逐渐退化了。由于种种原因，费因曼在文章中只非常婉转而含蓄地指出这一点，不过读者从全文中定能完全理解和领会作者的意图。
本文是费因曼逝世前不久亲自为美国《Physics Todays》撰写的一篇长文（An Outsider's Inside View of the Challenger Inquiry），本刊刊登时作了少许删减。
在挑战者号航天飞机失事几天后，我就接到NASA代理局长格雷厄姆（W. Graham）的电话。他是我在加利福尼亚理工学院任教时的学生。他认为我对调查这一事件能有帮助，当我听到要去华盛顿时，我的第一个反应是不插手这件事为妙，我的原则是尽量远离华盛顿，不要和政府有什么瓜葛。
于是我打电话给我的许多朋友，试图找到一个不接受此项任务的借口，但我的朋友们都认为我应该接受，我打算牺牲6个月，在这6个月中，我将不能从事多年来我一直热爱的物理学，除了航天飞机我将什么也不做。我希望读者能了解我当时的心情，我不认为使航天飞机重返太空竟要花两年的时间，我试图努力工作以便我们能尽快地找到问题的症结所在。
第二天，我已接到被任命为调查委员会的委员的电话。这是“总统”的委员会，由前国务卿罗杰斯领导。第一次会议将于星期三在华盛顿召开。所以，星期二我要求希布斯（A. Hibbs）让喷气推进器实验室了解航天工程的人员立刻给我一个简要的介绍，现在我可以说当时我同喷气推进器实验室的合作是成功的，情况简介很有帮助。
在作简况介绍时我作了如下记录：“密封圈显示有烧焦的痕迹。”这意味着燃烧着的灼热气体有几次透过密封圈。此外，他们还告诉我锌铬酸盐涂料有气泡或洞，结果气体通过这些洞腐蚀了密封圈。
喷气推进器实验室的人还给了我许多其它的信息。他们告诉我有关发动机的情况，发动机的杰出设计给人以有关的工程极为优秀的印象，他们并非是一般的发动机，而是有史以来推进力最强大的发动机。NASA过去曾一直宣称发动机是普通型的，而事实上却不是，设计制造这样强大的发动机有许多技术难点。（后来我发现负责发动机的有关人员始终参与每一次飞行，当他们看到航天飞机爆炸的那一时刻，都认为是发动机的故障，但后来重放录像时发现，火焰是从一个固体火箭助推器上喷出的。）
不管怎么说，重要的是我已经心中有数，调查是十分花精力的工作，就像当年在洛斯阿拉莫斯搞第一颗原子弹那样。简况介绍非常紧凑而紧张也是我喜欢的，我像海绵吸水一样获取多种信息，作好了去华盛顿的准备。星期三一大早，我便飞抵华盛顿。
首次会议
首次会议的开始是效率非常高的任命，罗杰斯先生谈到了委员会和新闻媒界的重要性。应该如何小心地对待新闻媒界。他说：“我们必须有步骤地工作，非常小心地发布消息。”
星期四的第二次会议是一次公开的听证会，这种会总是无效的，因为其他人问的问题不是你所想问的何题。你必须始终坐在那里，如此而已，非常无效。我开始认识到这种事是多么无聊，NASA的官员只告诉我一小部分我已在两天前从喷气推进器实验室得到的情况。
这天晚上我写下了我要问的问题和要研究的内容，我列出了所有的难题，希望能知道委员会的其他成员会在下一次会上做些什么。
星期五，这是非常有收获的一天。委员会的库特纳（Kutyna）将军给我们详细谈了事件的调查将会怎样，该怎么做，用大力神导弹作模本。我对此印象很深。我很高兴地知道大部分我打算问的问题是应该问的问题，除了调查方法要比我所想象的有条理一些。
我努力工作着。在一次会议上我提出公开的听证会对我没有什么帮助，我必须同技术人员直接面对面地交谈。罗杰斯先生说将在下星期安排我们去佛罗里达的肯尼迪航天中心，以便开始我们的调查工作。
下星期四？我想动作更加快一些，于是我解释说如果我能直接同有关人员谈话，就能更有效地工作，我提出了我想做的许多事情，副主席阿姆斯特朗（Armstrong）认为我们不应该做过细的调查工作。巧了，我唯一擅长的就是细致的工作。
我很沮丧，感到非常不舒服。会后我找到罗杰斯先生，“瞧”我说：“这五天我们将无事可干。”
他回答：“如果你不来委员会，你会去做什么？”
“我要去波斯顿同思维机器公司商谈一笔业务。”
“好吧，你去波斯顿，5天后回来，如何？”
我不能这么做，我像是上紧了的发条，随时准备工作，我早已经作好牺牲6个月的准备，除了为委员会工作，其它什么也不干。然而我却无事可做，很沮丧，离开会场时我感到糟透了。
我立即打电话给格雷厄姆先生，我说：“听着，我们有5天空闲时间，我可不想闲着，我想立即工作！”
他说：“当然，你可以去Johnson，那儿负责测量工作；你可以去Marshall那儿负责发动机，你也可以去肯尼迪。”
我不想去肯尼迪，因为这似乎是我想在委员会其他成员之前捷足先登，这不是我想做的，我只是要理出头绪开始工作。赖德（S. Ride）曾经表示过如果我被批准获得什么任务，她愿随我一起干，我她恰巧在Johnson，所以我说可以去那儿。
格雷厄姆回答说：“这太好了，你可以这么做，我认识艾奇逊（D. Acheson），他也是委员会的，他是罗杰斯的好朋友，我给他打电话，看他怎么想。”半小时以后，艾奇逊先生打电话给我：“我想这是个好主意，但我没?有说服罗杰斯，罗杰斯不愿说出他为什么不同意，我不知道我为什么没能使他理解你只是想尽快工作。”
罗杰斯先生一再劝我换个好旅馆，我不得不告诉他：“罗杰斯先生，我对个人的安乐不感兴趣，我只是想能做些什么！”
他回答：“好吧，去NASA。”
就这样，我去了NASA，这一整天我私下收到一些关于发动机和密封圈的简要材料，关于密封圈的简要材料是由Weeks先生提供的，是喷气推进器实验室简况介绍的继续，内容更详细，包含有下列问题的经过：这一问题是如何在早期就发现的，如何出现“烧穿”、“腐蚀”、“泄漏”等等，一次次的飞行，每次飞行前的准备检查如何发现这些情况，但仍决定可以飞行。
在密封圈这一问题的长篇报告的结尾，有一页重点阅读材料。阅读这段重点材料时，引起我注意的是内容的矛盾之处，第一条说：“在安装连接处缺少好的辅助密封是最关键的……。”然而下面有一条说：“现有的数据分析表明，按现行的设计继续飞是安全的……”随之加上一些其它条件，如用200磅压力进行渗漏实验（顺便提一下，我们后来发现渗漏实验本身导致小孔的出现，这也就是导致密封圈失效的部分原因）。
我指出了这一矛盾，问道：“怎么分析的？”是计算机模式。在如此复杂的条件下用计算模式确定一块橡胶燃烧的程度，我实在不能相信这种结果。
我还发现正在造成灾难的这一问题只是在“飞行准备检查”时才提出，在那里他们决定是飞还是不飞。在决定是否飞前有那么多需要考虑的事情，然而他们却还在这种场合提出这样棘手的问题，在航天飞机发射之前，不应有问题的讨论，而应是事情如何进展，进展得如何。
因此，NASA已经形成了这么一种工作作风，如果密封有一点渗漏而飞行确是成功的，这表明密封圈不是严重的问题，所以，密封圈可以有一点渗漏，只要渗漏不比上次严重就没什么问题，这种态度当然是十分危险的。密封圈只是有时渗漏，这是一个概率问题，你无法控制也不能肯定，你不能庆幸事故不会发生，从概率统计上来说，它总是要出问题的。
易脆的橡胶
星期天，格雷厄姆先生同他的家人带我去国家航空航天博物馆，在那儿我们看了一部有关NASA的电影。这是一部精心制作的片子，我被有这么多的各行各业的人参与航天事业感动了，每个人都如此热切紧张地工作着，这使我更下定了决心要尽快将事故原因弄个水落石出，询问为航天事业工作的每一个人，从工程师到普通工人。
这一天的晚些时候，库特纳将军给我打了个电话：“我正在摆弄我的汽化器，我一直在想，寒冷会对橡胶密封圈产生什么作用？”
我立即理解到他在想什么，发射那天气温是零下2℃，以前发射时的最低气温是12℃。我回答说：“你比我知道得更清楚，它会变硬并失去弹性。”这给了我一个线索，当然、这是他告诉我的。这条线索以后给我带来了很多声誉，但这是他的主意。
更有趣的是麦克唐纳（Mac Donald）先生的一份报告，他自己来参加了会议。他说Thiokol公司的技术人员已经注意到寒冷的低温，一直担心着密封圈，知道密封圈的弹性已成问题，此外，他们还知道，当天气寒冷时，密封圈上的润滑油会变得很粘以至于不能很快的堵住缝隙，飞行前技术人员非常非常担心，并报告了Marshall的人，告诉他们不要在12℃以下的温度发射，而那天晚上的气温是零下2℃，但技术人员被告知那是小题木作，沾他们再仔细考虑考虑，并给了他们一些表面上合乎逻辑的解释。
后来我们了解到在Thiokol公司内部讨论中，工程技术人员仍然坚持说：“我们不该飞。”但经理们作了一个仍然要飞的决定。他们给出了平常的，似乎合逻辑的理由，而这些，恕我直言，不能理解。NASA向我提供了一大堆说明橡胶性能的材料，但与我所关心的密封困在飞船发射时的突然变化无关。
公开实验
新闻发布会已厌倦了。罗杰斯先生想让调查的透明度高一些，所以，一旦我们发现了什么，就很快召开公开会议，提供新的内容。但我觉得这像是在演戏，我们不得不在公开会议上听着已在秘密会议上说过的话，没有我从NASA那儿得到的有关橡胶性能的情况介绍毫无用处。我所要做的只是设法得到一块橡胶，放在冰水里，看看受挤压后的反应，通过这种方法，我能知道一些新的东西。
我向NASA要一块橡胶，但这不可能，他们非常非常小心，每一件东西都要核实、清点。所以你不能随便走到地下室仓库拿走一块橡胶。但格雷厄姆先生记得在NASA曾经提供的安装连接模型上有两块橡胶，这模型还要在公开会议上使用，这两块橡胶是与原型上的橡胶一样的，大约一寸半长。我决定第二天早晨在会议前去格雷厄姆的办公室，看看是否能拆下来。
我去了格雷厄姆的办公室，他和往常一样，非常帮忙，我发现我只需一把钳子，很容易打开模型，橡胶到手了。后来，在激动人心的演示实验中，人们看到，在零下低温时橡胶失去了弹性。
星期三，2月12日，没有会议，所以我给家里写了封信，我告诉我妻子她是对的，在某些方面我是唯一的，其中的一个方面是我和任何机构都没有联系，从这一点上说我不弱，当然，我与加利福尼亚理工学院有联系，但这不能说是弱点。例如库特纳将军在空军，所以他不能说他想说的，因为这可能给空军带来麻烦。赖德仍在NASA，委员会的每一个人都有某种牵连，这就是弱点。而我显然是超脱的和强有力的。
参观肯尼迪（宇航中心）
最后，星期四，我们来到了肯尼迪，主要的听证会像我所预料的那样，我没有得到任何有价值的信息，只是到处看看这种奇的地方，但在这之前两次会议上我得到了许多有用的信息，我仔细看过烟雾录像，在点火升空时气体明显地通过密封圈泄漏出来，不知是什么原因被暂时堵住，但终于火焰窜了出来，我在肯尼迪多呆了几天。我到处跑，从摄影师那儿得到更多的照片，从挂满冰柱的工作人员身上我发现发射平台上的冰。他们告诉我在发射前的那天早晨他们发现温度读数有些异常，我们讨论这是什么原因，我们把做这一仪器的人叫了来，以便能找出问题，他们闭口不言，明显地害怕为这次灾难承担责任。我向这一仪器研制人解释，他们没有按操作章程使用这一仪器（他们经常把这一仪器拿出箱子），我想知道他们的误操作能对温度续数产生多大的影响等等，我最后终于使他们开口。他们说他们可以恢复当时的状况，我们恢复了当时的状况，我们修正了温度读数。我只想说我工作很卖力。
在我奔波于肯尼迪时还发生了另一件事。我猜想是罗杰斯想通过超负荷工作来控制我，给我大量的项做，确实是这样，华盛顿委员会的工作人员不断地送来一些事情要我做，但是只要通知到，我就已经完成了，他们想不到我如此快地获得信息，理解信息并着手处理另一件事。
同工人们一起
我同兰伯思（Lamberth）先生交谈，他负责固体火箭助推器的安装，他告诉我他同工人们之间的麻烦，他们以前出了点小岔子，他必须以纪律来约束他们，然后他告诉我另一件事，助推器在每次使用后变得不那么圆，当工人们要把它再次整圆时，他们用一种机械一头是水压杆，另一头是螺母，按操作规程，整圆机械的压力要在1250磅。但他们没能使助推器受压到足以使它变圆的程度，所以他们用扳手拧紧另一头的螺母来挤压它，助推器整圆了，但其中的一个工人注意到压力已上升到了1350磅。测压器测量水压杆和另一头螺母间的压力，显然，拧螺母会在1250磅的基础上增加压力。因此兰伯思先生告诫工人们要照章行事，他说工人们不像过去那样负责，他很恼火。
我下去和工人们谈。首先，我惊奇地发现工头根本不知道有过什么告诫，他知道1350磅那件事，但他不知道有人告诫过他什么。他说：“没有，没人告诫过我们，我们是按操作规章行事的。”显然，操作规程说当压力达到1350磅后，拧紧螺母。白纸黑字，没有说拧紧螺母会增加压力，写操作规程的人也许没注意到这事。事实上，工人们严格地遵守操作规程。（后来我发现由于这件事，操作规程有所修改。提高了一点允许的压力，只有水压机的杆用来增加压力，拧紧螺母的过程取消了）。
兰伯思先生确确实实不知道下面发生的事。他说他曾告诫过工人们，但他从来没有直接跟工人们谈过，所以他才会形成现在的工人不如以前的工人负责的观念。但我要告诉他，他们和以前一样，他们有很多知识，但不善于表达，工人们知道得很多。他们早已知道多种多样的问题和如何解决这些问题。但没有人听他们的，原因是所有发现的问题必须以书面形式汇报，好多工人不知道如何写备忘录。但他们有很多知识，他们工作努力，工作热情。
当我在肯尼迪中心忙碌时，罗杰斯先生在华盛顿国会露面。国会在辩论是否要建立国会事故调查委员会。议员霍林斯（Hollings）问道：“你有哪些人在委员会？你召集两位宇航员，一位诺贝尔奖获得者，一位将军，一些制造商和律师。但你真正需要的是侦探，他应在背尼迪中心，和所有与航天飞机有关人员一起‘吃饭’。”
罗杰斯先生这时回答：“你将幸运地知道，那位诺贝尔奖获得者目前正在肯尼迪中心，做着你所说的事情。”（虽然罗杰斯先生不能知道我是否在和工程人员们吃饭，但那时我确实在与他们吃饭）所以罗杰斯先生开始认识到我不是那么没用，我们开始相互尊敬。
上下沟通
最后我们分组工作，我随库特纳将军小组去Marshall，那儿发生的第一件事情是一位名叫尤里安（Ulian）的区域安全员来告诉我们关于他同NASA上层人物对安全问题的讨论。尤里安先生要决定是否放爆炸物在航天飞机旁以便万一飞机掉落城市、地面控制能在它到达地面前摧毁它。一位NASA的重要人物说：“不用放爆炸物。因为航天飞机是如此安全，永远也不会掉下来。”
尤里安先生想争辩那是很危险的，以往的1/25的火箭都掉下来了。所以尤里安先生估计即使出危险的可能性是1/100，也应附带爆炸物。但NASA的重要人物说坠落的可能性是1/100，000 o这意味着如果你每天发射航天飞机，首次发生事故的平均时间将是300年后，每天一次飞行，持续300年，这太高奇了。尤里安先生还告诉我们他与那些重要人物之间的其它问题。
我开始考虑这么一个问题：目前我们已经知道飞行失败是由于其中的一个密封圈破裂所致，但这些重要人物告诉我们他们不知道任何关于密封圈的问题，尽管我能够在去华盛顿前在喷气推进器实验室立刻发现它有问题。我们发现NASA没有解决问题的一个系统。尽管工程人员写上“求助”、“格外小心”等之类的词，但没人理会。我的问题是“是否在技术人员与经理之间也存在着相互沟通的问题？”这一沟通问题在其它地方已存在，我想“我应该找一找这是否是整个管理体系的特征，或仅仅在Morton Thiokol才是这样，我们在调查密封圈爆裂时发现了Thiokol的这一状况。”所以我告诉Marshall的人我想知道有关发动机的情况，我想在没有经理在场的情况下同技术人员谈谈。
我想知道的主要问题是关于发动机，技术人员和经理之间是否相互沟通，我们已经发现在固体火箭助推器上存在着这一问题。”
我给每一个人一张纸，我说：“现在，请你们写下发动机出故障导致飞行失败的可能性是多少。”
我得到4份回答。3位技术人员和经理洛文古德先生。技术人员都以这种或那种形式回答（技术人员通常写成“可靠界限”或“置信下限”），答案几乎是一样的，即失败的可能性为二百分之一。洛文古德先生的回答是：“不能定量，可靠度由这研究，那检验，经验等决定”等等废话。
“好”我说：“我得到四份答案，其中之一含糊其词。”我转向洛文古德先生：“我想你是在含糊其词。”
他说：“我不认为是这样。”“好，你看”我说：“你没有告诉我置限下限是多少，你告诉我你如何确定，而我想要知道的是在你确定了以后，它是多少。”
他说：“100%”技术人员惊呆了，我也惊呆了，我看着他，所有的人都看着他，他改口说：“哦……哦，很小。”
“好，唯一的问题是，有多小。”
他说：“1/100，000”因此，我便给他看了其它结果并说：“我已知道了技术人员和经理间在信息、知识上的差别。就像固体火箭助推器的情形。不说这个了，让我们还是回到发动机上吧。”
他们继续给我说发动机。很快我知道它是如何工作的，然后他们告诉我他们所面临的问题和叶片破裂等等多种多样的困难。像固体火箭助推器那样，我发现了同样的游戏，降低标准，接受一个又一个非设计中的错误。
后来我调查了负责航空电子设备部门以及负责NASA用计算机来控制航天飞机发射着落的软件部门，看看他们是否也有类似的情况。恰恰相反，他们做得很好，技术人员与经理配合得很好，他们都非常小心，在飞行准备中不改变标准。我发现航空电子设备十分令人满意。
写报告
我把我调查的结果写成一个特别报告，希望其他委员能够看到我的报告并进行讨论。我把我的报告交给了凯尔（A. Kell），他是罗杰斯先生选出来协调委员会一切事的执行官员。他在电话里告诉我他已经收到我的报告，不久每个人都会看到它。
这时候我们开始进行写关于这次灾难的主报告，当委员们读了我的报告后，一致认为有很多很好的内容。应该吸收在委员会总报告的某一部分里。但我们没能讨论这事，因为我们所能讨论的只是已经经过词汇斟酌过的内容，而不能加进新的内容。我们正在给总统写总结报告，称作总报告，它非常非常简洁，后来，作为补充材料，我们打算加进一系列的附录。我想关于我的报告有两种可能性，一是把它放在总报告里，但它必须作些修改，因为它和总报告的风格不一样，另一种可能是放在附录里。
虽然有些委员强烈地认为我的报告应放在总报告里，我想还是作妥协的好，就让它放在附录中吧。为了能把我的报告放在附录中，它必须被存入计算机系统，该计算机系统相当复杂，非常好，不同于我在家里写报告用的计算机，它有一个激光扫描翻译系统。
给总统的建议
委员会的最后一次会终于来临，是关于给总统的建议，我们作了9条建议。第二天，当我站在罗杰斯先生］办公室时他说：“我想我们将增加第10条建议：‘委员会强烈建议政府继续资助NASA，国家……’。”在我们作为委员会成员的4个月工作中，从来就没有讨论过这一问题，这不在总统的授权之内。我们只是调查事故，找出事故的原因，建议今后如何避免同类事故的发生。
所以我想这第10条建议不合适，我们争论来争论去。后来我不得不去赶飞纽约的班机，打算去那儿度周末。当我在飞机上时，还在继续想这件事。越想越觉得不对劲。就像NASA的报告中记载着那么多的问题，可还是建议继续发射。
我不喜欢这样，再说，我们在会上没有讨论过这事，这仅仅是罗杰斯的意思。我不想打电话给罗杰斯先生在电话里争论一场，所以我平心静气地、深思熟虑地写了一封信给他，小心地解释我为什么不喜欢第十条建议，为了确保能很快让他收到，我在电话里口述给罗杰斯先生的秘书，秘书打印好后立即交给了他。
当我从纽约返回时，罗杰斯先生告诉我他已看到了那封信，他说他同意我的意见，但被多数票否决了。
我问：“在没有开会的情况下我是怎么被多数票否决的？”我想有必要同委员会的其它成员谈一谈，了解他们对我的不同意见的看法。
罗杰斯先生回答：“我给他们每个人都打电话了，他们都表示同意支持第10条建议。”
我说：“好，我要一份第10条建议的复印件。”我去复印第10条建议，当我回来时凯尔先生赶忙声明说他忘了跟霍茨（Hotz）先生谈这事，因为霍茨先生当时就在场。我能够立即问他。我跟艾奇逊先生和霍茨先生一块吃饭。谈话中似乎霍茨先生同意我的意见。当我们回罗杰斯先生办公室时，艾奇逊先生向我解释说：“如果这是国家科学院的委员会，你的反对意见是合适的，但既然这是总统的委员会，我们应该为总统说话。”
“我不懂得这里面的差别。”我说：“我实在不能理解，在我给总统写报告时，我为什么不能认真和科学一点呢？”
我对这事非常认真，我回家待了一会儿，非常烦乱，我有了一个主意，我以前没这么干过，我给某些委员打电话，我给甲、乙、丙打电话。
我打电话给甲，他回答说：“第10条建议是什么？”
我打电话给乙，他回答说：“第10条建议？你在说什么？”
我打电话给丙，他说：“你不记得你是知情人啊？当罗杰斯第一次告诉我们时我在办公室，我没觉得有什么不对劲。”
虽然有些委员同意第十条建议，我仍坚持我们应在会上讨论。他们就曾这样草率修改我的报告，尽管它只放在附录里。我打电话给我姐姐，她曾在华盛顿工作过。
她说：“如果他们那样对待你的报告，人们会怎样看待你在委员会的工作呢？没人会看到你的调查结果，看起来你什么也没做。”
我明白了：“噢，是这样。”我便给罗杰斯打了个电报。
“请将我的签名从报告的首页上取消掉，除非有下列两件事发生：1）取消第10条建议，2）我在附录中的报告不能有汉森先生的修改。”
我知道这个时候必须立场明确。
电报的结果是：罗杰斯先生与凯尔先生试图与我妥协，他们请库特纳将军来调解，因为他们知道，他是我的好朋友。
将军给我打电话，他立即声明：“你好，教授，让我先告诉你，我站在你一边，但我受命说服你改变主意，我必须把所有的争论点告诉你。”
“不用顾虑”我说：“我不打算改变我的主意，告诉我所有的争论点，不用顾虑。”
他给我说了所有的争论点，都是些荒唐的事，例如“如果你不接受第十条建议，他们将不在你附录中的报告上妥协。”我不担心这个，因为我可以不在总报告上签字，再说，我总能够自己发表我的报告。
另一个争论点是他们注意到我常常同新闻界谈论问题，他们将会声称我这么做是在耍政治手腕，目的是要多卖出一些我出版的书。这使我哭笑不得，我可以想象到我的朋友们也将为此笑破肚皮。
但我最后作了点让步，我说：“不把它放在建议中，而把它放在结束语中，并且把‘强烈建议’改成‘主张’。”
他们接受了。我在总报告上签了字，我的报告放进了附录，一切都很好。我们于星期四在白宫玫瑰花园举行的一次纪念会上向总统呈交了总报告。
结 语
最后，我想谈一下NASA的退化，事实是技术人员的意见递交不到经理们那儿。前不久我读了一本布洛克斯（H. Brooks）的书。在书里他谈到了变革，他认为变革不一定就得是一项直接的机器发明，变革可以是一种完成某件事情的方式。像福特汽车公司的汽车装配流水线，他的另一个例子是NASA在完成阿波罗登月计划时发展起来的一整套管理体系，在这一体系中，所有的承包人和子承包人团结合作，这是二十年前的事。但在后来的这些年月里，发生了很多针对人类变革的事。NASA退化了，问题是：如何退化的？为什么退化了？这我不知道。
当NASA计划登月时，这是每个人向往的目标，每个人都相互合作。就像在洛斯阿莫洛斯制造第一颗原子弹那样，在经理和其他人之间不存在什么问题，因为他们有着共同的目标。然而，登上月球后，这些人仍留在NASA，所有的机构也都保留下来。你不想在你完成任务后就解雇雇员，把他们送到大街上。因此，该怎么做呢？
你必须说服国会，NASA应承担航天飞行工程。为了这么做，夸张是必须的（至少在这种情况下是必要的），夸张说航天飞机的经济效益有多大，夸张会有多大的科学价值，（在各报纸上你都可以看到关于航天飞机失重状况的文章，在航天飞机上可以制造某种新药和新的合金，等等。但我从来没有在任何科技文章上看到任何出自该实验的任何有价值的结果）NASA夸张航天飞机多么经济，如何能频繁飞行，这种夸张说法，明显到足以使各行各业的有关团体写报告，提醒国会认识到这么一个事实，NASA的有关声称不符合实际。
我认为真正发生的事是（记住，这只是一个理论，因为我告诉过你，好多人不同意）虽然下面的工程技术人员知道NASA的某些声称是不可能的，但上层的人也知道他们夸张了，却不想听到指出他们是在夸张，他们不想听工程技术人员的不同意见——事实上航天飞机不能如此频繁飞行等等不同意见。这样在促使国会通过这项工程时他们能显得比较“诚实”一些。
所以我认为工程技术人员和科学家这一方与经理们那一方缺乏共同目标是合作退化的原因，就像你看到的，也正是产生这场灾难的原因。
[Physics Today，1988年2月]