当代管理科学中一朵瑰丽的奇葩　

1991年的一天，一位年近90高龄的、大名鼎鼎的美国老人，打电话给另一位默默无闻、当时年仅四十的美国人，诚恳地表示要向他学习。这位老人是谁？那位中年美国人又是谁？为什么这位大名鼎鼎的老人要向那位中年人学习？他要学习什么？在这人生的风烛残年之际，是什么竟还能强烈地引起他的兴趣？

这位老人就是曾为战后日本经济复苏立下汗马功劳，并被称为当代最杰出的管理科学大师的戴明。而那位默默无闻的中年人是美国麻省理工学院的教授彼得 · 圣吉博士。戴明所要学的，就是圣吉博士当时创立的“学习型组织 · 第五项修炼”理论。

“学习型组织 · 第五项修炼”究竟是什么样的理论？它为什么能引起戴明如此强烈的关注？

“学习型组织 · 第五项修炼”是圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。它是在总结以往理论的基础上，并通过对多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，如今愈来愈引起理论界及企业界的浓厚兴趣，并被喻为“朝向21世纪的管理圣经”。这套穷10年之功而创立的理论，如今已使彼得 · 圣吉赢得了世界性的声誉，他也因此被称为“新一代的管理大师”。

彼得 · 圣吉在研究中发现，在许多团体或组织中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60；他同时还发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有三分之一销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得 · 圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解。但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串的后果。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，意即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。从理论上说，学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。学习不仅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉。当一个组织成为学习型组织之后，它就能够在学习中不断地健康成长，并能在成长的过程中自如地应对各种复杂的局面。因此，未来真正杰出的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

如何建立学习型组织呢？彼得认为，前提是进行如下五项修炼：第一项修炼，自我超越。这是学习不断整理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或图像、印象等。第三项修炼，建立共同愿景。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标。在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。第四项修炼，团队学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。团体的学习从“深度汇谈”开始，其中包括找出有碍学习的互动模式。第五项修炼，系统思考。企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考的修炼。

系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼，因为如上所述，组织智障最集中地表现是缺乏系统思考的能力。彼得 · 圣吉博士及其同仁们，经过多年的潜心研究，已发展出一套思考的构架，它既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具。

彼得提出了系统思考语言的三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。彼得用这几个基本元件，提出了系统思考的若干基模——成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。在每个模式中，彼得都描述了其基本状况、早期警讯及管理方针。这些基模在企业中具有普遍的适用性。许多企业应用这些基模检视并调整其发展状况，并取得了极大的成功。

彼得等人十分重视第五项修炼，并认为它高于其它四项修炼。他认为系统思考是整合其它各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其它每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效率。当然，彼得同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。彼得等研究者们还就五项修炼之间的融合提出了一系列的指导原则。

彼得 · 圣吉博士的理论利用了弗瑞斯特（Jay Forrester）的系统动力学理论，并将其与组织学习、创造原理、认知科学等相融合。其不同于前人管理理论的一个重大创新之处在于，它涉及的是方法上的突破，即以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片段思考，以流动思考代替静止思考。由于这种全新的方法，彼得 · 圣吉就不是“头痛医头，脚痛医脚”地观察组织中的问题，而是直逼本源，试图通过这一套修炼来提升人类组织整体运作的能力。

目前，我国正在向市场经济体制转轨。彼得 · 圣吉的理论对处于转轨过程中的中国企业具有十分重要的指导作用，并具有极强的实用性，值得企业界人士的关注。特别值得一提的是，这套理论及操作技巧在西方的许多著名企业中，如微软公司、苹果公司、荷兰皇家石油公司，以及中国的首钢集团、小鸭集团、海尔集团等，都得到了很好的应用，并取得了良好的效果。