作为以太网的发明人和3Com公司的创始人，鲍勃 · 梅特卡夫(Bob Metcalfe)始终以创新作为自己事业生涯的主旋律。在此，他应《技术评论》(Technology Review)杂志之邀，欣然与年轻的创新者们分享他从事发明创新活动的经验和教训。
如果你只想要一点温柔的鼓励，那么你就用不着听我谈创新了。
没错，在波士顿128公路高技术创新园区还充满生机的时候，我曾在那儿呆了8年。确实，我离开128公路之后，就到硅谷从事创新活动，并相当成功地在那儿呆了22年。千真万确，我发明了以太网这种计算机联网技术，而且目前全球已有1亿多台计算机经由以太网技术与因特网相连。是的，我在20年前创立了3Com，它现在的年度销售额已经超过50亿美元。一点不假，我的个人财富接近比尔 · 盖茨的千分之一。
不过，我总觉得除了硅谷式的高技术企业之外，世界上一定还应有一些其他模式的企业能够卓有成效地开展创新活动，只可惜我一个都不知道。
我的创新经验
卖东西
我现在拥有波士顿市内的一栋6层楼房子，恰好可以俯瞰Charles河畔美丽的麻省理工学院校园。我经常邀请年轻的工程师们和未来的企业家们来家神侃。其中许多人都说我的房子很漂亮，他们渴望自己也能发明像以太网那样的东西，然后也能买上一座这样的房子。此时他们脑海中浮现的往往是这样一幅画面：1973年，在Xerox PARC的一间会议室里，我绕着坐椅信步而行，轻轻松松地将以太网兜售给了Xerox。此后，我便悠闲地翘腿而坐，看着专利权使用费源源不断地流进我的腰包，很快我就为这座房子付了首期款。但实际情况却与此大相径庭。那是一幅创新的图景而非发明的图景，是旷野中的草而非温室里的花。我至今仍无法忘记这样的情景：隆冬时节，我住在纽约的一家旅馆。早晨6点钟，天还没亮，叫我起床的电话就来了。而昨天晚上，我才刚刚从加利福尼亚飞抵此地，在那里叫我起床的电话被约定在凌晨3点钟。此刻我不知道自己身在何处，也不知道那该死的电话铃声来自何方，但是我却知道自己必须在一个小时之内，出现在疑虑重重的陌生人面前，说服他们相信我和我的公司，向他们推销我们生产的全新产品，而他们大都根本不明白他们为何会需要我们的产品。尽管困难重重，但我还是咬紧牙关坚持了下来。在长达10年的时间里，我一直这样推销产品，而且一次比一次做得好。后来我开办了3Com，我们这个团队不管做什么事情，也都是越做越好。最后，我终于拥有了这所房子。很显然，我不是仅仅靠着在学术温室内闪现的绚丽的天才之光，就赢得了这座房子。
可是有很多工程师都瞧不起卖东西这类事情。他们认为销售人员甚至还不如食物链中的草泥有价值。他们丝毫也不明白，若是卖不出东西，一切都得免谈。在卖东西的过程中，我学会了把世界上的人分为三类。第一类人无论如何都会买你的产品，譬如你的母亲。
第二类人永远都不会买你的产品，譬如你的竞争者。第三类人只有在你卖力推销时，才会买你的产品。经验告诉我，第三类人的数目远远超过前两类人的总和。事实上，正因为有众多的第三类人存在，推销才会变得如此重要，发明和创新才会表现出如此大的差异。所谓发明，就是产生一个绝妙的新设想；而创新则是把该设想实实在在地导入现实世界。对发明来说，推销也许无关紧要；但就创新而言，推销却事关重大。
在公司初创阶段，工作量比员工数目增长得快
1982年，3Com 险象环生之际，我背水一战，卸任CEO，而改任销售营销副总裁。上任伊始，我便清楚地意识到我们必须走出公司的大门，上街和顾客进行面对面的接触。虽然公司那时很小，员工不多，选择余地极其有限，不过我还是千方百计地在公司内部挑选出了一些有营销潜能的员工，例如戴维。
乍看起来，戴维当时只是个制造工程师，没有什么销售经验，实在谈不上是一个好人选。但考虑到他是个单身汉，父亲又是推销员，更何况他还能够在一个星期之内就动身，我还是毫不犹豫地让他全权负责3Com在美国东部的销售事务。值得庆幸的是，事实证明戴维确实是个难得的营销天才。他富有创造力，精力充沛，善于学习，进步神速。我们拿到的订单很快就翻了一番。而且销售额增长得是如此之快，以致我不得不立刻“提升”戴维，让他改而负责3Com在美国东北部的销售业务。成功继续如影形般地跟随着戴维，我只得再次“提升”他，让他主管3Com在华盛顿特区的销售活动。不用说，戴维干得仍很出色，于是他很快就开始专门管理3Com在华盛顿的所有个人用户销售事务。
不过，在大公司的雇员看来，戴维的每一次提升好像都是降级，因为他主管的业务范围似乎越来越窄，管理的员工数目也显得越来越少。但事实并非如此。对当时正在迅速成长的3Com来说，戴维的每一次调职都是千真万确的提升，因为他的职责在不断加重，他的薪水在不断上涨。我想之所以戴维“是升非降"，是因为在我们这个成功的、初创的小公司3Com里，工作量比员工数目增长得快多了。
不是雇用员工而是征募员工
考虑到在成功的初创公司里，员工数目比工作量增长得慢，所以公司必然要吸纳一些新员工，但此时一定要非常慎重。首先，应摒弃“雇用”观念，采纳“征募”观念。当从雇用观念出发时，在位的B等人面对一大堆应征简历，往往只会特意选出不如自己的C等人，恩赐给他们雇用机会。但当从征募观念出发时，在位的A等人就只会征募A等人。
就迅速成长的初创公司而言，它们想征募的新员工一般是那些正在别的公司承担着比较重要的工作的人。由于初创公司最初能分派给这些新员工的工作往往显得不太重要，因此为了吸引他们加盟，只能非常谦逊地征募他们，诚恳地请求他们接受这些小小的工作，说服他们相信这些“小工作”大有发展潜力，很快就会变得比他们目前在大公司稳定的“大工作”还要大。
此外，大公司的经验已经表明，在工作中1个A等人往往相当于10个B等人，有时甚至还会是100个、1000个B等人。我想初创公司可能做的最糟糕的事情之一，就是“饥不择食”地吸纳B等人和C等人。它们往往要为此付出沉重的代价，有时甚至不得不倒闭。所以初创公司在人手不足时，一定不能轻易招人，一定要百般耐心地虚位以待，直到征募到那些胸怀未来、立志与公司一起成长的A等人为止。
每个人的最佳工作绩效都有一个上限
在初创公司里，工作量增长得是如此之快，以致必须正视这样一个问题，即每个人的最佳工作绩效都有一个上限。
就3Com而言，在公司月度销售额从0增长至100万美元的这段历程中，是由我负责销售事务。当时，我主要运用个人销售方式为公司争取客户。但是，当月度销售额达到100万美元之后，销售就变成了一种复杂的“技术活"，个人销售方式也随之失效。此时，迈克及时取代了我，引导月度销售额增至300万美元，然后就开始徘徊不前。于是，查克又接替了迈克，使月度销售额登上了500万美元这个台阶。接着，在约翰接过查克手中的“接力棒”之后，月度销售额上升到了2500万美元。自鲍勃取代约翰以来，月度销售额已经攀升到了4亿美元。3Com 的经验证明，每个销售营销副总裁所能创造的最佳销售业绩都有一个上限，因此必须适时更换他们(看似很无情，但市场竞争更无情)，以确保公司的销售业绩能够迭创新高。
但是，公司领导者究竟该如何决定何时替换何人呢？如果需要替换的人在半年之前还表现奇佳，又怎么能告诉他“你的工作已经没有可能继续推进了”呢？就销售主管而盲，他们开始变得力不从心的最初迹象通常是：销售员们普遍完不成销售定额，工程师们普遍赶不上工作进度。乍看起来，似乎作为销售计划的制订者，销售主管仍然雄心勃勃；至于完不成销售计划、销售业绩下滑等种种过错，当然只能归咎于那些具体执行计划的人。但实际上，如果业绩在一段时间内无法好转，往往意味着必须当机立断地更换销售主管，即使此时还没有充分的证据说明错在他们。因此公司的领导者必须有足够的魄力宣布：“如果你不能胜任，我们就得马上换人。”如果领导者优柔寡断、举棋不定，也许就会葬送整个公司。因此有胆识的领导者为了整个公司的事业，常常需要有勇气承担“草率遣人”的骂名。
不要老听客户的话
1982年时，3Com独家为Sun Microsystems公司(当时还只是一家初创的公司)提供以太网卡。这种卡适用于Multibus兼容计算机(3Com内部称之为MEs)。当时，Sun和它的竞争者们对MEs的需求都在不断增长。它们和我们公司的销售人员一致要求3Com开发价格更便宜、速度更快的下一代以太网卡(3Com内部称之为ME Ⅱ，并常戏称为“me too")。
可是就在此时，我们却得知Sun正计划为其生产的计算机自行设计专用的以太网联接器；而且Intel公司作为Multibus的设计者，也正打算介入ME业务，和我们展开竞争。权衡再三，我们决定不听客户的话，舍弃ME Ⅱ，把公司优秀的工程师们悉数投入到一种全新的以太网卡(3Com内部称之为IE，外部称之为EtherLink，专门面向当时刚上市的IBMPC机)的开发工作中去。那时候有一些销售人员指责我们“居然不听客户的话”，愤而辞职。不过后来事实证明我们是对的。如今，Multibus兼容计算机已经无影无踪，而3Com却每年都在向外发送2000多万块EtherLink卡。
有鉴于此，我似乎可以非常简捷地告诫你：不要听客户的话。但实际上，真正值得你汲取的经验是：必须仔细掂量究竟应该听哪些客户的话(我们听了潜在客户IBM的话)。并且，即使你听取了某些客户的建议，也决不是意味着“他们说要什么，你就给什么”。你真正应该开发的产品是：在你将来交货时客户正需要的产品(往往不是他们现在需要的产品)。
制订计划，争取成功
不过，即使你正确地预见到了那些市场真正需要的产品，也不能就此高枕无忧。事实上，你反而有可能因此而碰到一大堆棘手的新问题。例如，正是因为我们没有听信客户和销售人员的话，猜中了市场真正需要的是“面向IBMPC机的以太网卡”，3Com才会突然在1983年面临空前的发展危机。1983年的第三个季度，公司的业务量猛增了85%，生产计划严重落后于销售进度，发货量大大低于订货量，拿不到货的客户们极为不满，纷纷转向我们的竞争者。与此同时，我们还缺乏足够的技术支持人员，致使很多客户都不能及时得到技术支持。当时抱怨声四起，公司简直差一点就要关门大吉。
Bill那时是我们的CEO，他认为公司必须放慢业务发展速度。但是我要求他正视这样一个事实：1982年Compaq公司从零起步，在一年之内，规模就发展到了3Com的10倍。接着我指出问题不在于我们的业务量居然会在一个季度内激增85%，而在于我们原先制定的增长15%的计划太保守了。不过我立刻补充说，如果在制订计划的时候，只能在保守和冒险这两种倾向之间进行选择，那么还是保守点好，只是不要过度保守。
要做一个企业家，不要做一个空想家
1982年时，3Com的董事们开始把我叫做空想家，连我自己也无法否认这一点。当然，接下来我就不能再担任CEO了。众所周知，没有人会把公司交给空想家经营。其实，就那时的我而言，能被称为空想家也算是一种溢美之词了。
企业家和空想家是大不相同的。毫无疑问两者都有梦想。但企业家除有梦想之外，还有计划；在计划之外，还有行动。也许你听到过“80%的成功都是注定的”这种说法。可我相信，即便是实现这种“注定的成功”，也还得靠切实的行动。想想我在Schenectady的Ramada旅馆摸黑起床接听电话的情景吧，那其实也是一种行动。平心而论，我根本就不喜欢空想家这个头衔。
此外，若因为自己是公司的创始人就沾沾自喜，也是愚不可及的。不幸的是，很多创业者都非常喜欢在员工面前炫耀：“只有我是公司的创办者，你们都不是。”实际上，真正明智的公司领导者总是希望每一个员工都拥有创业者般的自豪感，都可以分享到公司的所有权，都能真正觉得自己是公司的主人。
必须承认自己的工作领地是有限的
1990年，在3Com成立11年之际，根据董事会的决议，我再次离开了CEO岗位，并趁机“光荣退休”。其实，我早在3年之前就应该引退。1982年时，董事会也曾经舍我而另选他人就任CEO之职，不过当时我并没有离开公司，而是改当了销售营销副总裁。
迄今为止，3Com的董事会依然是我最为得意的杰作之一。每一个董事都是我所能找到的最优秀的人。因此，每当他们认为有人比我更适合担任3Com的CEO时，我都会无条件地服从。现在回想起来，他们两次换人都是对的。1990年时，3Com的经营规模对于我来说，已经显得太大了，我当时确实有点力不从心了。幸好精明的董事会及时地发现了“我已经把3Com成功地护送出了我的工作领地”这个事实。直到现在，每次想到3Com有一个这么好的董事会，我就会由衷地觉得自己真是个不折不扣的幸运儿。
[TechnologyReriew，1999年第6期]