第一部分：管理者的作用
天生的管理者是没有的。管理是一门艺术，是一门建立在人们可以学会的知识和技巧上的艺术。
所有部门碰到同样一件事；它们必须由人管理。人力和物力的使用必须要确保本部门的宗旨的实现。在这一过程中，管理人员是推动力。他指导、推动和协调有关人员进行各种活动使所需的工作及时做好。
工程和研究与开发部的监督人、经理和管理者负责公司的技术业务。他们的主要责任是对他所掌管下的人力和物力资源进行分配和控制。他们在这些方面做得如何，在很大程度上将决定该公司的效率和成效。公司的其他职能部门情况也是如此，他们所做的工作就是为了取得成果，而他们的贡献大小依所取得的成果来裁定。
（一）管理的实质
像工程学一样，管理也是一门应用艺术。但又不同于工程学，它还是一门社会科学。虽然它也有一整套形成管理理论的基本原则，但不需要像工程学那样有那么多的实用工具和技术而且那么必不可少。因为管理主要是处理人的问题，因此就用不到自然科学的方法和严格的因果关系。管理者一定要懂得怎样应付社会局势和处理技术细节。
另外一个复杂的因素是管理领域是无边际的，用于这个领域的有许多学科，如经济学（会计学和预算学）、行为科学（理解人的行为和部门中人与人相互关系）、工程学（生产计划和改善）、数学（操作研究和系统设计）、生物学（体系的处理）和统计学（管理信息体系及模式）。一个有效的管理者不仅要知道与自己的工作有关的学科有些什么重要发展，而且要学会如何把那些发展同有效的行动计划结合起来。
管理理论是通用的，可管理实践却并非如此。管理的原则对各个部门，全国各地和世界各国来说都是基本相同的，但在处理事情的方法上却不一样。
管理的实践方法之所以多种多样，其原因颇多。首先，管理的实施方法决定于管理者的文化素质。例如，美国的管理风格同欧洲、日本或中东国家的管理风格有很大的不同，不只如此，同一个原则很少能以同样的方式应用于不同的部门中，为达到既定的目的，这些原则必须经过修改，一些特殊的情况必须考虑进去。再加上管理者的个性和管理风格不同，管理的实施方法就更不一样。
管理这门艺术不管用在哪里，它基本上是一个通过他人使事情得以完成的过程，那个过程要求一些职能部门通过使用一些特殊的技能来动作。因为管理的目的是通过其他人来获得的，因此，管理者的责任是要发挥为他们效劳的那些人的作用。管理人员并不为他们自身所做的而得到报酬，而是靠他们的下属所做的来得到报酬的；因此，一个技术经理的责任就是要使工程师、科学家和技术员去使这个部门的工程和研究与发展机构行动起来。作为一个管理人员他越为自己忙碌不堪，他便越是失败。
（二）谁是管理者？
在有些部门中“管理者”这个词用得很滥，因此，有时候人们就难以区别管理者和非管理者了。真正能称得上管理人员的人，要符合如下三项要求：
1. 协调一系列用以进行计划、组织、指导和控制的活动。
2. 直接参与解决问题和作出决定。管理人员之所以能得到报酬并且需要，道理就在于此。所有的决定在作出的当初都有几种可能的选择，管理者的责任就是对不同的选择进行估价，然后选定最恰当的一个予以实施。
3. 他至少要有一个人，能负责在事情办理过程中贯彻他的设想，并按他的设想指导工作，同时把实施情况向他汇报。
任何一个担任了所谓“监管”或“行政”角色的人都是管理者。各级管理的基本区别在于所执行的职责范围不同；职位高的所管的范围比职位低的要广泛得多。在今天，各部门专业化程度很高，管理这些部门所用的技巧日益先进的情况下，不管是哪一级的管理人员对盈利和增长都是要紧的。
一个单位的最高一级管理是由“行政人员”组成的，他们的责任是对该企业进行全面指导和管理。主要负责人总经理、副总经理和一般经理即属于这一范畴，这些“管理者”负有职能性的责任，并不直接去监督专业人员的技术工作。负责特殊职能（如工程、研究与发展和销售）的中层管理人员即是经理。监督人员直接监督其他技术人员。像工程监督人、研究与发展监督人和监工都是第一线的管理人员。虽然所有的管理者在执行着相同的基本职能，但职务范围不同，他们的责任也相应有异。
（三）管理者做些什么？
—个管理人员的职责范围部分取决于他处在哪一级行政位置上。上层管理者比之中层管理人来，更多的时间是用来制订计划、目标和政策，中层管理者把他们大部分时间用在把那些来自于上层管理部门的计划和决策改变为各职能部门的工作目标以及协调各部门之间的活动。基层监督者则花时间于作出技术上和操作上的决定。决定一个管理人员职责范围的第二因素是他的职能。譬如主管工程的经理所要做的工作同主管生产或销售的经理所要处理的事务是完全不同的。
最后一个因素是一个管理者能做什么还取决于他是以专职还是以参谋的身份在从事工作。也就是说：一个专职管理者有权威性，负责在整个部门进行某些关键性的活动。而作为一个参谋性管理者只能就某些活动途径向别的部门的管理者提出建议。他的权力不可越过部门的界限，他的意见可被否定。在这种情况下，参谋性的管理者只向专职管理者提供一些建议而已。
管理职能：虽然各管理者特定的目标、责任和活动各自不同，但他们所要执行的基本职责则是一样的。
计划：这个包括如何发展管理哲学，提出远期目标，定出近期目标，以及为达到这些目标而规划出战略和程序。作出决定是计划职能的一个有机部分，因为制订计划时要对几种可能的选择进行了解并予以估价。既然计划是为该部门将来的行动提供蓝图的，因此一个好的计划人员还须在思考时能超越眼前具体的情势。
组织：如果说计划是指确定一些目标，并为实现这些目标而定出措施的话，那么使各部门协调地工作就是组织部门的事。这一任务的完成是通过建立一个关系网来完成的，这个关系网把本部门的权力和职能范围分得一清二楚。所需进行的活动就是完成各项任务或工作。而权力和职责的确定则是基于优先考虑各项任务的完成的基础上的。这个组织机构帮助人们齐心协力以获得该组织所预定的结果。
控制：控制的过程就是对生产制定标准、订出措施的过程，也是根据这些标准（即是理想中最好的）对实际作业作出估价、并对偏差作出纠正的过程。控制职能与计划职能有 · 密切的联系，计划有助于发展用于控制职能的标准，而控制职能又反过来使计划更先进、更好。
人与人之间的关系：这是管理者的第二大责任。管理者把时间更多用于指导、帮助和评价人们的工作。这样利用时间是对的。管理者也许在履行管理职责方面是很出色的，但是如果不能有效地处理好与他人的关系，他也是不能获得成功的。
启发：管理人员的职能是帮助下属工作人员对所指派的事情进行工作，使之达到或超过预期的标准。而在获得同伙的合作，甚至对上级管理提供建议等方面，启发这种技巧也是很有价值的。为使启发成功，管理者必须懂得对特定的人，哪一种启发将最有成效。
交流：一个管理者如果他不同时是一个善于联系的人，那他也是不能成功的。他不仅要把自己的意见有效地传给别人，而且他一定要能够准确地“读出”那些为他工作和同他一起工作的人在想些什么。所作出的努力再坚决，可如果是根据错误的信息或虚假的印象作出的，那通常也是要失败的。
领导：领导是领导者所做的事情而不是他们所有的东西，领导所包含的内容有：影响人们为完成特定目标而进行的工作。一个有效的领导人是通过向他的人员提供与他合作的基础来显示其权力的。为起到领导的作用，管理者不必一定要是 · 一个天赋的富有能力的领导者，在起这种领导作用时，他尽力要作为他的下属和同行的一个典范。控制人与领导人之间有一个微妙的但却是重要的区别；控制是指导人们的行动，领导是使行动能得出一个特定的质。管理和领导也不是同义的、领导只是管理的一种方式，管理者也可以通过其他管理方式使其工作成为有效，只要所采取的方式符合形势的要求就行。因此，管理比领导含义要广泛得多。
评价作业给下属提供建议并评价他们的工作是管理者的很有意义的责任，这种责任有助于为有效的组织计划和雇员的开发提供基础。
解决冲突：由于资源有限、内部权力斗争和各人地位与动机不同等原因，冲突是一个组织内部个人之间、小组之间关系上的一个特点。解决冲突并非一直有必要。在有些情况下，管理者能够利用冲突来产生新的信息或者建立和加强个人之间与小组之间新的关系。懂得这种策略在何时应用是恰当的，以及一当需要如何解决冲突乃是重要的管理技巧。
掌握组织政治：非正式的政治制度和权力机构是组织生活的内容，它们存在于每个组织中。学会怎样行使机构权力而又不至失败是一个管理者应具有的处理人与人之间关系的一个技巧。
第二部分：失败的原因和防止
管理失败的原因很多，但可以归结为一点，即没有能力去取得上级管理部门所要求的结果。不过你可以通过认识失败的通常原因，掌握构成一个人能力的各基本点和不断进行自我剖析和完善，那么就可以确保自己不被淘汰。
评价管理人员的工作同评价工程师或其他技术人员的工作有所不同；工程师是以亞经认可的方式去进行工作的，工作得好坏可根据效率、质量和安全等客观标准来予以评定。可评价管理工作却没有这种明确的方法和标准。因此，作为一个管理者，你的成功或失败，取决于你对公司所达到的目标作出了多大的努力。
（一）了解失败的原因
管理者虽以公司的目标去努力而没有收获的原因很多。失败的特定原因也许包括个人因素、工作因素，或二者都有。至于在一定条件下哪一个是主要原因则要看管理人员所从事的那个工作的性质。
个人因素：由于技术无能而引起管理上的失败是很少的。推选到管理职位上去的那些工程师其技能都是业经证实过的，而被推选为管理者，其主要原因通常也正因为他们有技能。虽然大多数的技术管理者在提高他管理技能的时候会失去一些技术技能，但一般来说，这也不至于会导致到技术上变得全然无能这样的地步。技术管理者的失败往往是因为他在管理上的无能，这种无能也许表现在缺乏行政管理的技巧。一个管理者必须建立一个权力和责任分明的职能部门，他还必须能提出一些与本公司的宗旨相一致的方针方法，能分配资源，能监督和评价下属部门的工作情况等。
在工程师和科学家中，管理上失败的一个最重要的个人因素大概要算是缺乏处理人与人之间关系的技巧。由于缺乏这方面技巧而产生的问题要比所有其它方面所产生的问题都要多。管理是要使一些工作通过别人来完成。而对于那些新任命的工程和研究与开发部的管理者来说，麻烦事也正是在这方面。那些工程师们习惯于自己去做，一旦他们被提拔去搞管理工作，便发觉自己还得学会其它一些诸如派遣这样的技能。可是他们总难于信任并安排他们的下属人员来干些事，总相信他们自己干来得更好。
另一个限制因素是工程师和科学家们在处理业务时是得心应手的，可是他们在处理人与人关系上却是外行。可管理主要是做人的工作，因此，工程师的最大长处也会成为他最大短处。
管理上的失败，也可能因为一个人系出于错误的原因而当上管理人员所造成的。如有人想去搞管理，并非因为对管理有强烈的愿望，而是看到在这职
位上能获得较高的报酬，经济上的或其他别的什么的。这种人几乎肯定将是一个很蹩脚的管理人员。要想获得成功，他必须首先是为管理者应该做的工作所吸引，而不是在这个位置上可以拥有金钱和权力这一类所吸引。
职务因素：有些管理者失败是因为他对管理的职务有一种错误的观点。例如，有的人（尤其是新上任的管理者）没有认识到这一点，即一个人在管理的梯阶上爬得越高，他就会越感到孤独。这不仅因为同他一起工作的人更少了，而且也因为他对自己的言行更为拘谨了。其结果是，一个初出茅庐的管理者在应付挑战和果断地下达命令感到乐趣的同时，他也会向往过去那种身边有许多“伙伴”的美好日子。受这种想法所困的管理人员总是想重新成为这些伙伴中的一员来补偿这种内心的不快。这样，他很可能会失去下属人员和其他管理人员的尊敬。
“亲暱生狎侮”这句老话还是用得上的。下属人员要尊敬他们的上级，他们要感觉到他们能期望他作出一些很棘手的决定。如管理人员只要求人们喜欢他而不是敬重他，那他的地位就有点靠不住了。管理人员最好能做到对人和善但又严厉，这意味着他必须能够很超脱，这是要想受人尊敬所必需的。
导致管理失败的另一个同职务有关的因素是不善于调节自己使之符合这位置的需要。大多数管理者对他人实施相当的权威。这需要管理者不断要改进控制下属人员的表现的方法，他要有很好的眼力，影响力和（必要的话）还要有点神通，还要对如何将政治工作融汇进去有着敏锐的理解。为达到这些要求、他必须起到多重的作用。如果他不能很好地起到这些作用，结果便会产生一种强烈的对失败的恐惧感，这种恐惧感最后会导致自己工作不佳。
这个问题的另一方面是管理者是许多团体、部门、公司委员会、职业协会和公共组织中的一员。不同的团体要他发挥不同的作用，而要满足这些，其要求也会完全不同。处理这种矛盾关系时，如没有耐心和灵活性，他就会感到自己更加一筹莫展，在执行职务中也会愈加不力。
管理失败的其它一些与工作有关的因素有：
（1）放不下以前的工作，这对工程师和科学家来说更加如此。其结果，该管理者总是很少派别人去做。这样，既使下属人员失去宝贵的学习机会，也加重了自己的负担。
（2）专心于以前所喜爱的方面和特长。管理者要是不能克服过于重视他的旧职或旧方法的自然倾向，结果将会导致对工作二心二意。要获得成功，他就必须记住，现在他首先是管理者，其次才是技术专家。否则他就会把时间花在不该花的事情上。
（3）不能平衡各种目标和重点。个人与个人之间，部门与部门之间，人员之间以及工作与人员培养之间必须要保持恰当的平衡。
（4）推卸某些特定责任的倾向。有些管理者并未认识到他们还负有在实际工作中指导和培养的责任，他们急于推卸这一责任，把人推给他们的人事部门和外面的指导部门去培训。尽管许多指导部门利用起来是很有好处的，时刻关注人员在外的培训情况，并确信这些人员回来后能学以致用仍然是管理人员的一个职责。每个管理者都应当定出一项制度，规定这种培训当该有些什么内容，谁该受到培训和谁来训练他们。
（二）提高管理的能力
要防止失败，管理者首先要提高自己的知识，技能和态度，作为这些在使公司和部门的目标有效地变为一定的行动方面是很有用的。
知识：有效的管理要求管理人员对特定的职能范围获有一定的认识。管理不是一门像物理、化学之类的纯科学，它是一门应用社会科学。对管理上的成功来说，懂得像行政和人与人之间这一类问题是必不可少的。由于管理工作日益复杂，这个领域的知识也在不断增长。获得这类知识并非一定要通过像大学程度的管理科目的那种正规教育。在管理教育的目的和内容尚有争议的情况下，有着充分的证据表明人们可以以学会其它实践领域里的事情的同样方法来学会管理，即通过训练，自学和实验来学会。
技能：光有管理知识还是不足以保证管理成功的。要做到有效的管理，管理者还必须发挥他专门的技能，从而使他能很好利用所知道的知识。
（1）技术方面：它包括发展和使用专门措施和技巧的能力。管理者的技术技巧也包括了对本部门的技术活动以及它对其他部门的影响有一个全面的了解。
（2）行政方面：这种技能主要指管理者组织、计划、指导和控制的能力。行政管理技巧尤其是指懂得怎样成立一个得力的小组，作出有效的决定，以及评价职员的工作能力。高级一点的行政技能是建立在准确的观察力和迅速的认识力这些基本能力之上的。
（3）人与人关系方面：在任何组织中，人是最重要的财富，如何掌握他们是管理者最关键和最困难的问题。一个管理者要进行有效的管理，必须要懂得如何推动和影响他手下的人并与之进行交往。
态度：管理能力的第三个因素是管理者对他自己，他的职务和同他一起工作的人的基本估价和信任程度。体现这种估价和信任的态度是重要的，因为这将决定于在一些特定的场合，管理者的知识和技能如何应用。有效的管理者具有如下三个基本态度：
（1）需要管理：一个人只有在他真正想要对劳动生产率负起责任并很乐意于去发挥和鼓励他们使之获得更好的结果时，他才能学会如何进行管理。只要肯去管理，管理的办法总是会找到的。因此，需要管理是决定一个人要不要学习，要不要把所需的付诸于实践，以使在工作中获得有效结果的一个决定性因素。这里，关键问题是，作为一个执行者来说，某个出色成绩并不能表明他能或他愿意使其他人在完成同样的任务中超过他人。
（2）需要权威：既然管理者的工作主要是影响别人，他们就必须要乐于对别人使用权威，运用权力的念头不强的人是不会在管理的阶梯上登得很高的。这种人通常瞧不起公司的政治活动，通常把精力用在他们更为喜欢的一些活动上。总之，权力游戏是管理的一部分，而运用的最好的人正是对权力最有兴致的人。说工程师和科学家不喜欢政治或不会使用权力，那也并非完全属实。要说的倒是他们对权力有不同的理解。管理上的权威和权力大小是建立在头衔和组织地位上的，而专业上的“权力”则是建立在一个人的专业知识是否丰富和精通上的。
要讲感情：富有成效的管理者不该是纯理性的奴隶，一个不把感情看作是人之常情的人是不能成为好的管理者的。这也进一步说明了为什么一些工程师和科学家在他们转到管理上去的时候会感到困难。
（三）防止落伍
必须指出，具备了基本能力还不能保证你管理成功。除此以外，你还必须在对待自己，你的工作和生涯上不断改进。
自我管理：许多技术管理者是那么专心致志地去协调和评价他人的工作，而忘了他们要保持管理上的有效，还得依靠不断提高自己的理解力和工作能力。因此，任何改进的计划必须与根据你所要完成的任务去分析和提高你自己的能力同时开始。
更好地了解自己：在担心如何管理别人之前，你应当先学会如何管理自己，要做到这一点，关键在于了解你行为的原因。虽然在这一点上要很客观是不容易做到的，不过你却能够从中学到不少东西。例如：你对管理的愿望是否强烈？对将来的成功你是否已具备了必要的知识和技能？你生活的目标是什么？现在的工作，你在哪些方面同总的规划是一致的？你目前的工作多大程度上是符合了你的要求？回答这些问题将使你对你作为一般的人或作为一个管理人员的动机有很有价值的了解。
不要被动：许多管理者都是在反应局势而不是操纵局势。像这种头痛医头，脚痛医脚的做法在管理上实是多见，但这不是一种有效的管理方法。摆脱这一点的办法是不再消极地反应，而是开始掌管起来，宁可采取预防措施，而不采取矫正措施。在最后决定上迟疑不决和对问题拖延不办都只能把事情搞糟。
学会怎样管理你的下属人员：不要尽力去讨人家的喜欢，而要博得他们的尊敬，与他们建立一种和谐的关系，但不要去扮演“听受忏悔的牧师”的角色。通过学会用管理的语言来思考问题，来提高你的调动别人积极性的技能，同时以符合你下属人员需要和愿望的方式把你的计划告诉他们。
学会如何控制好你的形象：你的上级、同事和下属人员根据他们的耳闻目睹而对你形成一种印象。这种印象同“真正的”你不一定相符合。你的谈吐、外表、举止、穿着以及对待你自己的方式等都是构成这个印象的一部分。你要努力树立一个对自己有利的形象，然后保持住。你要言行一致。
有效地利用时间：时间是你最缺乏的资源，从某种程度上说，人的时间都是被他们的坏习惯浪费掉的。你必须认识到你自己的坏习惯并努力克服它。
学会派遣：派遣是一个好的管理者首先要做的事，人家给你钱就是要你推动别人去干事而不是你自己去做。从某种程度上说，你不派遣就是你不在管理。总之，不要让下属人员来派遣你。一个教、一个劝，这才是你工作中的重要部分，而不是代你的下属去做他们的工作。
工作管理：许多管理人员对本身的职责不甚了了，他们对所要做的工作仅有一些模糊的观念，他们的知识也往往是从过去的工作中获得的。出现这种情况也许有许多原因，可归结为一点，不外乎联系太少，这也是导致管理失败的原因之一。决定你的职责范围，也是处在上、下级之间的人的一种责任。你必须了解并理解构成你的职务的功能、作用和活动范围。
决定你的权力范围：正如你的责任是使下属知道你给了他们多少权利，要他们去履行什么职责，你也同样必须知道自己的职权范围。一项工作不管如何具体、新颖，如责任性，管理上可望有的最新变化以及规定可望涉及的范围等诸因素都会有可能被忽视的。因此，不要只看到职责范围本身，要明白经理所要求做的到底是什么和他要求以什么方式去做。
弄清所要达到的标准：懂得一个管理者所要做些什么和权力范围有多大还是不够的，你还必须知道，你所做的哪些方面受到赞扬，如何做才能受到赞扬，什么是可以被人接受的。在这些标准上，同经理取得共同的理解将会有助于你明确自己的工作目标，从而使你的行动建筑在较牢靠的基础上面。
弄清你做得有多好：评价工作成效如何这一制度的最终目标是，为了通过给他一个准确而及时的反馈来帮助提高该管理者的管理水平。通过同经理的正式交谈和平时的接触，以及进展报告不断地得到反馈将使你知道你所处的位置是什么，这样你就能恰当并及时地调整你的态度、能力和活动范围。
发展管理技巧：自我发展是有效管理的关键，不断更新你的技术知识和改进管理技巧，能使你免于落伍，也将为你在管理的阶梯上步步高升提供机会。
职业管理：劝人如何掌握好自己的职业生涯是危险的，因为这种劝告主要取决于此人的目标和对成功的理解。如你的根本目的是什么？想往上爬？想致富？想有一个称心如意的职业？对于那些想登上行政阶梯的那些人来说，提出下面几点忠告：
1. 要使自己成为一个自觉而效力又高的管理人员。如果你在同事和上级的眼里是一个能把难办的工作做得很好的人，那么，你便已经为最终的提升奠定了基础。
2. 不要以为自己是不可缺少的人物，要相信别人也是有丰富的知识的，必要时足以能够取代你的。
3. 同你的上级关系要处理好、在他有过错时，要及时去帮助他纠正，这样你们就会是一家人了，在适当的时机，他会及时推举你到他的或更重要职务上去。
4. 要保持产品销路对头，这不仅会提高本部门对你的依赖性，而且也会增加你专业上的能量。
5. 掌握在部门得以保持自身地位的技术，得以保身是一门艺术。尽可能学些机构的政治，实施规范和权力的运用，这对你的工作生涯是很有帮助的。获得很大提升的人不一定就是最有能力的人。
[Machine Design，153卷，7期]