毫无疑问，使商业日复一日地持续进行，需要管理者对生产能力保持着密切的记录。对一项生意中发生的事件进行持续紧密的监视使管理者能够认清薄弱之处及需要加以改进的地方。从这个意义上说，对行为表现的测量表明了在哪些地方需要重新引导资源以达到产出的最大化。

正如其名称所表明的，表现指数意在用一个数字（通常与一个标度相联系着）描述一项活动或一个情况的强度或结果。由于它们的无所不在，我们将指标作为我们生活的一部分。例如，我们能够立刻知道一辆以每小时95英里行驶的汽车对于目前法律限制的速度来说开得太快了。同样，如果我们得知今晚的气温将降至华氏5度，这一个与一个标度联系着的数字使我们对晚上将会有多冷有了一个认识。

就像我们所能看到的，我们每天都在应用指数来帮助我们决定该做些什么。以95英里时速驾驶的司机从远处看见警车时会放慢速度，当我们看到气温将降至5度时，我们会更趋向于从衣柜中取出厚重的大衣御寒。在商业中，原理是一样的，如前所述，一个数字能帮助我们掌握一项行动的强度。但当我们将这个概念延伸到工作环境中时，我们给予这些量度一个复杂些的名字：表现指数。

在劳动环境中，表现指数可以被分为7个主要部分：

· 效率

· 效果

· 生产能力（生产率）

· 质量

· 工作生活的质量

· 创新

· 预算/利润

正如这个划分所显示的，管理者需要同时考虑许多不同的指数以探测一个组织的复杂情况。这些指标之间的相互内在关联构成了一个管理记分卡——一个从整体评价组织的方法。然而，试图一下子处理如此多的数据只能使管理者感到困惑而不是受到启发。另一方面，将评价限制在一个数字使反馈被约束为过程的一个特定结果。这种过分简化接近了看不到一项生意整体状况的危险。指导者们将被一项把所有这些数字浓缩为一个数字的技术吸引而获得这两个方面的最佳结合，这项简化技术称为“目标矩阵”。

经过几年前姆斯. L. 瑞格斯博士的进一步研究，目标矩阵试图追踪调查一个组织所有的重要表现指数并将它们转换为一个数字，管理者们可以避免将一大堆数据混搅在一起而只留下一个对组织行为的模糊认识。从目标矩阵中得到的一个数字结果将告诉管理者组织的行为质量是出色的，一般的，还是不令人满意的。

以下便是说明目标矩阵是如何运作的。矩阵的最上一行是代表管理者选出的追踪调查的活动的表现指数，中间部分是以从0到10为等级的对表现水平的评级，评为10的排成一行表示最合意的结果，而评为0的为最不合意的一行。每个指标的得分位于底部的第一行：“结果”栏内，“权重”一行反映了管理者通过给予每一个指标一个权重表示它的重要性（总和为100）而使它们平衡的意志。为了得到每个表现指数的“评价”，我们将“结果”与“权重”相乘。最后，把“评价”一行的值相加，就得到一个概括了经一段特定时期追踪的活动强度的最终数字或“指数”。

图1显示了我准备的为一个公用事业所负责读仪表的一间工作室的目标矩阵。我考虑了测量约25位雇员工作的五项最重要的表现指数。该工作室的工作程序是在某一个地区集中所有仪表读数人员的力量以在一周内完成任务，然后转移到下一个地区去。因为每一个地区按时完成任务都是重要的，管理者便定义了“工程进度”指标为实际读过的仪表数与该地区所有仪表数相除的比率。为了追踪调查读数小组的工作有效率，指导者采用了“读数有效率”指标，它是将某周内读过的仪表数除以一个以在该地所花时间为基础应读仪表数的管理——决定标准而得出的。另一个重要的因素：读数的质量，由“错读”指标来计算，它是将读错的数量除以读过的仪表数。由于担心旷职，管理者制定了“无故离开”指标：将缺少的人时与计划人时相除得到一个每周的百分比。最后，仪表的维修——工作室的另一项重要活动——用“维修效率”来描述，它是修理仪表所分派的人时与该周实际花费的完成维修任务的人时的比率。

为了建立仪表工作室矩阵，我准备了该矩阵中各表现指数的可能结果，将每个指标的有代表性的结果列在得分为3的一行中。用这种方式设置典型表现防止了将高分给予一般的表现，并包含进了延伸工作力度至最佳表现的思想。在划分得分时，确保每项表现栏中的数量进级保证了相互不包含的空间也很重要。例如，在我们的矩阵中，“无故离开”中百分之2的结果得到7分，而百分之1.99得到8分。“权重”行中的数值反映了管理者对各点的考虑优先次序：对于仪表工作室“错读”被认为比“维修效率”更为重要，因而在最终指数中占了2倍于之的份量。

现在，让我们来瞧瞧这个矩阵。假设对于给定的一周，该工作室的表现经测量得到了以下结果：“工作进度”指数为0.97，“读数有效率”为1.18，“错读”为0.33%，“无故离开”为8%，“维修效率”为1.09。我们将这些结果从矩阵中圈出来（如图2）。现在我们得出与左栏中相对应的得分［例如，1.18的“读数有效率”为9分（与9分同在一行）］，并将它们记录在“结果”行中，把“读数有效率”得分（9分）与它的“权重”（30）相乘，我们便得到了270分的“评价”。最后，各项评价相加之和提供了这间工作室当周的表现指数，在这个例子中为600分。这个数字表明了这个小组的表现，正如一个温度计表明了一个发烧着的孩子的体温。

在可能的1000分中，这间工作室的表现达到了600分。管理者可将这个数字与以前及以后的各周相比较，而发现其进步的趋势，或其他情况。通过将全部表现指数减少至一个数字，管理者可以毫不费力地掌握工作室干得如何；接下去的分析可以建立起适当的改进措施。这个指数也可以被用在—个更大的目标矩阵中，来评价整个组织的综合表现。

随着电子时代的成熟，管理系统会产生大量的具体化了的指数。但是这些数据也同样会用其巨大数量的力量制服一个管理者。为了预先制止这种情况的发生，管理者们必须找到一个使数据最小化的同时将做出谨慎决定的能力最大化的平衡方法。目标矩阵对发展减少数据量而提供一个对实际情况有更好认识的测量系统大有帮助。通过使管理者们对他们的生产系统有一个更好的理解，目标矩阵能够帮助促进一个组织达到一个更高的境界。

［Industrial Management，1997年12期］