在70年代，北加利福尼亚州的硅谷和波士顿的128路区都引起了国际上的称赞，认为那是世界上电子技术革新的领导中心。两者都以其技术活力、企业经营水平和突出的经济增长而著称。由于两者都立足于大学的研究成果和战后的军费开支，他们往往相互比较和仿效。当传统的产业地区濒临危机时，世界上的政策制订者和计划者们，将这些发展迅速的地区视为工业复兴的典范，试图以建造科学的园区、资助新企业、提供工业与大学的联系的方法，效仿他们的成功经验。

80年代初期，开始出现了某种危机，硅谷的集成芯片制造厂将半导体存贮器的市场让给了日本的竞争者而128路区的微电脑公司眼看着顾客们的注意力已转向工作站和个人电脑。他们都面临着历史上最严峻的滑坡。于是，分析家们预言他们会走底特律和匹兹堡的老路，趋向长期没落。看来一度不可一世的美国高科技工业也许经受不了激烈的国际竞争的挑战。

但是，这两处地区经济的成就，不久便分道扬镳了。在硅谷区，新一代的半导体和电脑厂商随着已站稳脚跟的公司而出现。新创立公司的巨大成功譬如太阳微电脑系统（Sun Microsystems），康纳电脑外围设备（Conner Peripherals）和塞浦勒斯半导体（Cypress Semiconductor）等以及如惠普（Hewlett—Packard）与Intel大公司的复兴，证明硅谷已重新取得其以前的活力。对比之下，128路区很少显示其已经走出下坡路的迹象。

硅谷现在拥有美国从1965年以来建立的100家最大技术公司的三分之一的厂家，这些厂的市场销售额从1986年至1990年之间的增幅达250亿美元。他们将128路区同行增加的10亿美元视同小巫，虽然两地在1975年雇用的工人数量大致相同，硅谷厂商在后来15年中提供了与新技术有关的15万项工作，这个数字是128路区的创造新工作职位的三倍。和128路区的46亿美元相比1990年硅谷生产厂商出口的电子产品价值110亿美元。约占全国总额的三分之一。同一年中硅谷在美国100家发展最快的电子公司中占39家，而128路区只占4家。

为什么硅谷已顺利地适应了国际竞争的变化而128路区看来已走到丧失竞争力的边缘？尽管他们具有相似的创始经历和产品。这两个区二次世界大战以后发展有了根本区别的工业体系，他们对80年代危机的不同反应，曾一度简单地视为落后的加利福尼亚与繁荣的东海岸之间的表面差别。除了表面的差距以外，两个地区的对比，说明了在一个技术迅速发生变化的时代中成功与失败之间的差别。

集体改革

硅谷具有一个环绕地区网络的分散的（非集中化的）工业体系。硅谷的公司与日本的厂商及一部分德、意公司相似，倾向于利用当地的知识和关系去创造新的市场、产品和应用。这些专业厂商竞争剧烈，同时彼此之间了解变动中的市场和技术。地区内稠密的社会网络和开放的劳动力市场鼓励创新和企业经营。厂商（公司）之间可以相互渗透——在公司本身之间、在公司与当地的社会事业机构如商业协会和大学之间的界限都是如此。

北加福利尼亚州区域网络的存在，主要由于它是电子工业制造业的后来居上者。在40年代和50年代，麻省理工学院（MIT）和斯坦福大学（Stanford University）的研究人员，作为国防和航天合同的主要承担者，是东马萨诸塞和北加利福尼亚两地的经济改革的先导。但是，波士顿地区的工业化具有悠久的历史，使它在争取政府合同时十分有利。到了二次世界大战时，马萨诸塞州成为许多电子制造厂商的立足之地；而圣特克来拉县及其周围仍旧是一个农业区，除了惠普、万里安联合公司和里顿工程实验室等一部分小的电子厂商以外，当地的唯一工业是小规模的食品加工和销售。

硅谷的先驱者们曾设法复制波士顿的技术联合体。但是在工作过程中，不自觉的作了变更，由于没有受到工业传统的阻碍，这个地区创始人创造了一种不同的技术社会。

当麻省理工学院的领导阶层致力于建立与政府机构的关系，并从电子生产厂商谋取资助时；斯坦福的领导层——缺乏与公司或政府的联系也没有向华盛顿靠拢——提倡建立新技术企业以及与当地工业合作。例如，在50年代，斯坦福大学通过荣誉合作计划将课堂向当地的公司开放，大学鼓励电子厂商的工程师直接学习研究生课程或通过电视授课网络将斯坦福的课程在公司的教室内播放。这一计划加强了厂商与大学的联系并使工程师们及时获得信息并建立专业上的联系。同时，学校创立了斯坦福工业园区，为美国国内首创。至1961年，该园区占地652英亩，容纳25家公司，雇员达11，000人。

30年以后，圣特克来拉（Santa Clara）谷——即后来所称的硅（Silicon）谷——已经成为一个制造半导体的兴旺的技术联合体。到1975年，地区的技术企业雇佣了10万人以上的员工。集工程师、电子厂商、专家顾问、事业资本家和供应商之大成，只有东海岸的那些公司可以与之媲美。

硅谷先驱者在创造一个电子制造业新中心的同时，也创造了一个比马萨诸塞州更有伸缩性的工业系统，这是一个环绕其专业和技术网络而组织起来的系统而不是环绕个别公司的系统。硅谷的创始人先前在北加州都没有根基，相当大的一部分起家于中西部的小城市，并且对东海岸已经形成的惯例和态度不信任。实际上他们都是年轻的白种人工程师，他们离开了家庭、朋友和以前的社区，充满了冒险和实验精神。

范恰尔特半导体公司工作的经验，使得在许多早期半导体工程师之间形成了强有力的联系。这类似于家庭的紧密关系使得在当地生产厂商之间存在着普遍的合作和信息共享。社会接触也起了一个寻找工作的作用。事实上，工程师如此经常地调动厂家，不但为社会所接受，而且视为常规，用一位工程师的话来说：“二年或三年是硅谷区一项工作的最高年限，因为在街道对面往往有一些更有趣的事。”

不足为奇的是：硅谷工程师相互之间的依赖，他们对发展技术事业的追求要比对个别公司和工业的依赖和追求更强有力。据已在地区内工作过30年的一位半导体行政主管人员说：“在硅谷这里，忠于一个人的工作，胜过忠于一家公司。一家公司只是让你去工作的场所。如果你是一位线路设计师，最重要的是你的工作干得好。如果你在一家公司工作不顺手，你会调换到另—家。”

地区文化鼓励承担风险并接受失败。与东方的实业资产者（通常是金融家）相反，硅谷的实业资本家往往是他们创办技术公司然后再卖掉从中获利，企业。这些后台支持着从事开发项目为企业家提供生意计划和策略咨询。帮助找寻共同投资者，招聘关键的经理人员以及在董事会工作。

硅谷的分散工业系统，在某些方面是由各种正式和非正式合作的惯例联系在一起的。某些做法就是简单地设法使厂家相互邻连。一位企业主管回忆起半导体工业的早些时候，生产工程师在石英管破裂或试剂短缺时，打电话问在相互竞争的厂家工作的朋友求助，这种事情并不少见。

在其他情况下，合作是一项经过仔细考虑的生意上的决策。在电子工业的最初30年中，半导体厂商建立合资企业，在竞争者之间互相允许使用自己的专利，保证他们的先进技术迅速传播，而不问任何个别厂商的命运如何。使整体工业向前发展。

惠普（HP）方式

在缺乏固有的工业传统和有经验的管理人员这种环境中，硅谷的先驱者们明显地撇开了东海岸公司分层次的结构。在这以前，斯坦福大学毕业生威廉 · 休来特（William Hewlett）和大卫 · 派卡特（David Packard）在1937年创建了惠普（HP）仪表制造厂，随后又有英特尔（Intel）的洛勃特 · 诺埃思首创了以协作和参与为基础的管理模式。即使他们的公司扩大了，他们仍努力保持公开、紧张和目标性，这成为硅谷早期新创厂商工作的特色。这一管理风格以高度的专业自治和慷慨的职工福利为特色，叫做休来特-派卡特方式，习惯称为惠普（HP）方式。

休来特和派卡特他们自己在创造这一公司的文化中扮演了中心角色，他们在公司的日常工作中深入群众。他们注意和各级的雇员同进便餐和漫谈，鼓励经理们去巡回走访，每天花部分时间和员工随便交谈。

惠普公司创设了公司办公室，它能够提供策略的远见，并且具有非集权性组织的行政基础结构，休来特-派卡特建立了产品部作为半自治的经营单位。全权负责产品开发、工程制造、市场营销和人事调动。当这些准独立的业务机构太庞大时，它会分成更小的单位。这种结构不但增强了组织的反应性，而且也大大减少了上级管理部门进行决策的权力。

休来特-派卡特方式的一项特色是取消了大多数传统的公司身份标志，包括私人办公室、保留的停车位和不同的服饰及办公室家具。一切雇员均享有同样分红和股票的特权。公司主办一家第一流的咖啡馆，向所有级别的雇员开放，建立内部的运动队和星期五啤酒社交会。虽然这些改革中许多是象征性的，但他们构建了一种文化、其参与性要比那时大多数美国公司不信任的管理方式大得多，这种文化广泛流传。在60与70年代，硅谷的大多数厂商采用了HP方式。

令人可笑的是：硅谷地区的工程师虽然将他们自己看作与美国产业的其他人士不同，但是他们没有认识到他们已创造的风气与他们的商业成就之间的联系。他们自视为新一代的技术先驱者，并将他们的成功，视同与该地区及其关系无涉。这种缺乏自知之明的认识会导向其他选择，威胁他们已创造工业区的长期兴旺。

困难时期

70年代后期和80年代初期，当硅谷区和128路区两者都正值兴旺时，参照独立工厂的工业系统去判断区域网络工业系统的相对优点是很困难的。但是80年代的重大市场变动对这些模式进行了严峻的考验，使两地最大的工厂濒临危机。

硅谷厂商的最大错误是放弃了使他们取得成功的体系。在为满足迅速扩大的标准化存贮器和微电脑处理器市场的竞争中，北加利福尼亚州的半导体厂通过转向大批量的生产不仅改变了自己也改革了地区经济，采用了当时流行的管理模式。他们认为这一变动是他们的工业趋向成熟的必不可缺的阶段。进行公开交流和非正式协作的做法促进了他们的新产品设计和技术革新。然而这对制造大批量的标准产品价值很小。在他们谋取产品和生产程序标准化去降低成本时，他们往往放弃了曾经使他们早期腾飞发展的当地文化和关系。他们疏远了顾客，和设备供应商形成对立并采用了管理上的分层次结构。由于将半导体芯片的制造转移到成本较低的地区，他们分割了生产过程，使产品的研究开发与制造装配相互分离。

正像日本的半导体公司在大批量生产中改变了规则；硅谷的芯片生产者改变了自己的结构——并且放弃了地区网络。正当在战后日本竞争者正在发展一种协作性更强的生产模式——这允许他们不断改进芯片质量和降低成本；加利福尼亚的厂商掌握了大批量生产策略，这种策略已主宰了美国。

日本的参与十分迅速。在整个70年代美国厂商控制了存贮器的业务。但是在1984年，日本厂商领先取得了256 K动态随机存贮器（DRAM）的全部市场。美国生产者于1985年开始大量生产这一设备时，削价如此猛烈，他们遭受了前所未有的经济损失。至1986年，硅谷生产者已全部退出DRAM的生产。日本厂商很快地控制了其他存贮器芯片的大市场。经过10年的努力，他们取得半导体存贮器在全世界的领先地位。

存贮器业务的损失导致硅谷历史上最糟糕的衰退。观察家们得出结论称硅谷正在“失去它的锋芒”——半导体工业走上了类似日本人参与竞争的美国汽车和钢铁业所走过的道路。在1985年和1986年的工厂倒闭期间，每五个当地的半导体厂的雇员中有一个失去他或她的工作，并波及到这地区的其它相关高科技行业。因为他们已经远离顾客，硅谷的领先厂商未能做到他们一度干得很出色的事：认清新趋势和市场，他们没有在关键性的发展例如半导体集成电路和硅芯片组中投资（那是将会套集成电路集装的少量的定制集成电路），那需要80年代新一代产业去发展这些技术。

与此同时，128路区也正在经历自己的艰苦时期。该地区的微电脑厂面对萎缩的市场全都声称收入大幅度降低。在80年代末期，沿128路区失去了50，000份以上的技术工作。由于该地区由大电脑厂主宰。它像硅谷一样，跟随着其主要厂商步入危机。在这种情况下，竞争性的威胁并不是来自日本而是来自个人电脑和工作站的美国制造厂，包括以硅谷为基础的许多新创企业。

在开始的时候，大多数128路区微电脑厂并未将以微处理器为基础的技术认为是一种威胁，而视作无足轻重，正像20年以前国际商用电子计算机公司不去考虑微电脑的威胁一样。尽管用户偏爱开放系统的灵活性，这可让用户使用其他厂商生产的软件并允许不同的程序在一起工作。微电脑生产厂拒绝放弃他们的专利结构和操作系统，在数字设备公司和通用数据公司最后进入个人电脑和工作站的市场时，他们的自给自足的生产结构需要他们自己去开发所有的电脑元件，他们的电脑往往迟到了数年。

到了80年代结束时，128路区已经将其电脑革新的地位让位给西海岸，如同硅谷的贮存器业务已输给效率更高的日本制造商。在小型电脑生产者中，只有数字设备公司在80年代末期仍属有利可图。到了1992年，泼莱姆公司电脑不再继续生产，王安公司已申请了的破产保护，通用数据公司面对暗淡的未来已作了重点改组，数字设备公司面临了前所未有的财务亏损。

卷土重来

硅谷在80年代高科技制造业滑坡的随后几年中，进行了有力的反弹；而128路区却未能重展它以前的辉煌，理由很简单：北加利福尼亚的新厂商重新采纳作为该地区成功基础的合作与集体革新的原则。企业家们像塞浦勒斯半导体公司的T. J. Rodgers和硅芯片技术公司的G. Campbell辞去了大型半导体公司的职位，因为其雇主日益与客户脱离并不愿追求有前途的技术，而同大批其他有专长工程师一起掀起了改革的新潮。这些反应迅速的新厂商最终向本地区原有厂商发出了挑战。

这些新厂创造了一种半导体生产的模式，这种模式又一次建立在地区的社会和技术网络上。他们引进了特制的设计紧凑的装置。这使他们能确定新市场并避免困扰生产厂商的价格战。有许多人分包了这些产品的制造，以避免半导体制造的高成本和风险。

硅谷的半导体和电脑创新厂商有意识地试图避免其先驱之辈重叠的组织形式。这些厂商设法建立制度给个人创造予以报偿并保持其产品重点和对市场的反应。他们尝试了非集中化的组织管理。塞浦勒斯首任采用了风险投资的模式，销售额一度达到1亿美元。这家厂商在1987~1990年投资6.500万美元，在密切有关的行业中开设了4家卫星公司。包括一家芯片制造设备公司和一家发展第二代电脑处理器公司，其他厂商如太阳，IDT，芯片与技术等公司在内部着手分散权力，创立了自负盈亏经营单位去开发并推销新产品。

这些组织上的革新使得硅谷的新芯片和电脑公司能够更快地引进新产品。半导体工业中新产品的设计至实际投产的时间传统上要超过二年。到80年代末，有些厂商像薛勒斯逻辑和芯片与技术公司，已将这个周期缩短至9个月。

该地区经济的多样化是硅谷成功地进行调整的最明显的标志。但是更深刻的变化也在发生中，某些电脑生产厂商像惠普公司、太阳公司与代表美国大批量生产的竞争供应商关系发生分裂——分包商根据标准规格制造配件，压低价格进行竞争并且往往作为供求变化的缓冲手段。新的硅谷电脑厂商将他们与供应商之间的关系视为长期的合作伙伴关系而不是一种为获利的短期合作。他们将协作视为加速新产品开发的步伐和改进产品质量和性能以及避免纵向合作风险的一种途径。

譬如说，太阳公司与塞浦勒斯半导体厂协作，为他的工作站设计了简化的指令系统电脑硅芯片。为了制造芯片，太阳公司与5家半导体厂建立了合作关系，每一家合伙商用他们自己的技术程序生产有共同设计但运算速度与价格不同的品种。太阳公司鼓励这些厂商将芯片推向市场竞争。开发太阳公司工作站系列。这样太阳公司使得更多的人接受了它的做法，而他的供应者则得到了一种新产品。

数字设备公司及他沿128路区的微电脑公司，他们与发展中的硅谷生产网络形成明显的对比。由于受自给自足的机制的约束，他们对市场新情况的调整十分缓慢。新技术厂商不能补偿该地区微电脑厂的危机。硅谷的企业活力明显上升，沿128路区新创厂商的效率实际上下降了。

128路区在80年代建立公司的成就令人失望。到了1992年，这些公司只有13家的收益超过1亿美元，硅谷则为47家，虽然像莲花公司和斯屈拉特电脑公司取得了重要的成功，但是没有一家可与硅谷的太阳、康纳或硅谷图像公司的辉煌成绩相媲美。1989年惠普公司取得了以诞生于128路区的阿波罗电脑的制造权——它首创了工程工作站——这象征了电脑的重心从东方向西方的转移。今天，硅谷厂商正在又一次开拓新市场，包括多媒体、图像会议和教育产品。

硅谷的明天

硅谷的经验显示即使生产和市场的世界化程度越来越高，地区仍是提供竞争优势的重要来源。随着专业厂商通过改变竞争和协作的形式，适应彼此之间的需要，硅谷正不断地更新着自己。显然只有各公司地理位置的集中的条件并不能保证成功。128路区的相互分离和自给自足的组织形式，由于把各自公司内的技术变更隔离起来，因此阻碍了相互之间的协调。

128路区的高科技公司仍旧能从硅谷的成功中学到东西。数字设备公司正在进行的改组应该能提供一个重要的机会。不仅一个精简的而且权力分散的数字设备公司会更好地将其自身溶合于地区经济，而且厂商已解雇了成千名有经验的工程师，他们能够对软件、网络和90年代早期在该地区内出现的超级电脑的发展作出贡献。如今像芯片公司、惠尔弗里特通讯公司似乎开创了比其前身协作性更强的经营模式。虽然削减国防经费的持续影响和公司封闭式的传统意味着地区的复兴既不容易也不迅速，但是由于它的技术实力这一目标应该是*能够达到的。

128路区面临的挑战更广泛地反映了美国各地区和工业面临的挑战。大部分的美国工业需要克服大批量生产中自给自足的过时模式。对国内较老的工业区来说，任务在于建立协作和竞争的非集中化的生产体系。

将公共资源引向具体技术或部门的国家政策因为市场划片和传统工业界限不明而受到进一步的挫败。因为硅谷的活力并不在于任何一种单一的技术或产品，而且在于系统每一组成部分的能力及它们的相互联系。保护个别部门的努力往往有违背意愿的后果。例如1986年的日美半导体贸易协定中对存贮器芯片制订了最低价格，这对美国电脑制造厂是灾难性的。总而言之，那些能使公司迅速地获悉变化的情况并对之作出反应的政策对地区的经济最有帮助，而不是对它们实行竞争保护，或把它们从竞争中隔离出来。

这些政策最有效的领域是在地区水平上一市级或县级或者甚至是一个小州的水平上，而不是在联邦政府的水平上。地区的优点和弱点能够由政策制订者、厂商和学术机构作出最好的估价。地区政策虽然需要根据当地的情况作出必要的修改。它应该能够促进和协调该地区各经济实体的合作，而不是直接地安排它们的合作。在硅谷区，圣乔塞市与软件厂商协会建立的合伙关系，为地区的软件开发商提供了试验设备、实验室空地和业务服务。一项更加雄心勃勃的规划——硅谷的合作开发，这是一个当地商业、政府和教育机构的联盟，借助各种项目：协调硅谷内光纤联网的发展，建立一个支持合资企业的中心，精简申请营业执照的手续，使公司介入改进公立学校数学和自然科学课程的工作——设法保证地区的继续繁荣。

摆在128路区面前的任务是创立与硅谷相似的论坛，鼓励地区的厂商和其他机构对共同技术和经济挑战作出反应。

[Technology Review，1994年7月号]