“学而优则仕”被认为是我国古代传下来的一项选拔干部的良策。今天，更是经常看到一些学者专家因为其专业做得好而被提拔为领导。其实，做一个好的领导与优秀科学家是两码事。在好几个方面，科学家的特质与一个出色的领袖人物的特质是相背的。譬如，科学家的最重要特质是创新、与众不同，而领袖人物则需要集思广益、求同存异、寻求意见统一；不少有成就的学者非常专注、两耳不闻窗外事，而杰出的管理者往往是非常广博但不精深；科学上只有第一、竞争是我赢你输，而一个好的领导则要时时注意妥协、讲究双赢；等等。不错，有不少科学家在走上领导岗位后也的确做出了一些贡献。这些人智商较高、肯学、进步较快。但是领导者都掌握着一定的资源，具有一定的权力，过去的成功会使有些人变得自以为是，逐渐走上孤家寡人的道路，结果非常可悲。由科学家到领导者的转变，非常重要的一课是学会从各个不同层面汲取反馈。

 

　　听取反馈意见是一个成功领导人必备的素质。通常我们每个人的社会交往，一般会有三个圈子。一是领导的圈子，特别是顶头上司。即时得到直接上级给予的反馈意见，对每个员工的重要性不言而喻。二是下属的圈子，特别是直系部下。领导者必须主动、即时、诚恳地去寻求反馈意见。三是同事、同行的圈子。对企业来说，各个部门的协调合作至关重要。因此必须即时得到相关部门同事的反馈意见。作为科学家，这个圈子应该包括两方面。第一是在学术界，通过同行评议。可以经常听到关于自己某一项工作（如论文）和某一阶段工作（如科研基金）的评价。第二是在所在单位，经常听取本单位同事的意见，不仅可以改进提高自己的研究工作，还可以拓宽研究领域，并开发出新的合作项目。

 

　　为什么需要反馈，我认为有几点。一，每个人的成长背景不一样，因此会从不同角度看事情，这样就会产生各种不同的观点。在做重大决策的时候，听取多方面的意见可以有集思广益的效果。二，当很多事情缠绕在一起时，当局者往往看不清事件的发展状况，因此反馈意见可以用来帮助理清头绪，做出正确判断。三，很多工作需要协同合作，每个人都是团队的一份子，只有整个团队达成比较一致的意见，工作才能继续开展下去，所以彼此之间听取反馈尤为重要。

 

　　跨国公司一般都很重视反馈。比如要开设一个新项目，成立一个新部门，最开始时会先在很小的资深领导层内进行。然后在一群坚信者中听取意见。在有足够的信息和建立信心后，进一步扩大圈子，在一些存有疑虑的支持者（10-20人）中听取意见，然后把这些意见总结成若干个观点列出来，反复考虑斟酌。最后再向全部相关人士，包括持有反对意见者进行报告，征求意见，经过详细的讨论，甚至争论之后，最终达成一致。

 

　　事实上，听取反馈的过程，也是赢得部下领导忠诚的过程。当领导询问下属的反馈时，被询问者会觉得受到了尊重，渐渐地就会对领导产生忠诚。

 

　　中国改革开放的策划者邓小平曾提出“摸着石头过河”。这个理论的依据其实就是，在你看不清楚事态发展的时候，只能走一步，看看社会的反馈，然后再走下一步，再看看反馈。再比如美国前总统克林顿，是个著名的汲取反馈的高手。作为一个民主党人，他有很多共和党人的观点和做法。他上任后力排众议，将白宫政治顾问的位子给了一个共和党人Dick Morris。Morris非常擅于做民意调查。克林顿曾经试图进行医疗体制改革，但是遭到很多人的反对，很快就失败了。后来他学聪明了，每次做方案之前都让Morris去采样，找合适的人做调研，试探民意。Morris成为克林顿摄取反馈意见的非常重要的一个人。

 

　　对于科学家而言，得到反馈是不难的。因为科学界的一些制度保证了反馈的进行。

 

　　科学家往往需要做两件最重要的事情。一是申请基金。基金申请者要把计划写出来，要解释做什么、怎么做、为什么能这么做、做出来有什么意义，等等，然后会有专家匿名评审。科学家在得到基金资助之前，就会得到反馈，而且一般都要经过两三次的修改，再评审，最终才能拿到基金。经过这些修改后，申请者的思路和方案才会比较完整，这就是科学家第一种得到反馈的制度。二是发表成果。当科学家的研究做出成果后，要将成果写成论文投稿到科学杂志社。越好的杂志审稿越严格，好的杂志只有10%的刊发率。一般都是两到三个这个领域的优秀专家做匿名审稿，审稿过程中往往会有一到两次反馈，投稿人需要根据反馈再做实验证明，再写论文送到杂志社，杂志社再评审。

 

　　科学界的这两种制度决定了科学家可以比较多的得到反馈。作为领导人，更要有一系列的反馈措施，有专业化、制度化的反馈过程，才能确保其领导的单位不犯大的错误。

 

　　下面是我自己经历的一个反馈案例。

 

　　生命科学领域有一个历史悠久的会议：Novartis Foundation（诺华研究基金会）讨论会。在伦敦的一栋叫Portland Place 41号的老房子里举行。不同于其他会议那样100多人甚至几万人的参会人数，诺华研究基金会只请二十几个人与会，其中十来个人发表演讲，其他人参与讨论、批评、争论。这个会议往往会选择有争议的题目进行讨论，会议室里装置了6-7个录音麦克，还有两名专业的科学作家进行会议记录。会议一共举行三天，由十几名科学家发表演讲，大家根据这些演讲人的演讲内容展开讨论。会后有专人把演讲内容做成报告，并且在报告后面附上会议讨论中的批评内容，送交与会人过目，检验批评的真实性、精确性，最后将这些附带批评内容的报告编撰成书、出版发行。

 

　　在某次会议上，讨论最激烈的是我演讲的内容，是关于BDNF（脑神经营养因子）的。在2004年以来我们有一个系列的重大发现，发表在《科学》等杂志上，就是BDNF蛋白有一个前体―proBDNF，经酶切而形成成熟的BDNF。我们发现proBDNF切与不切的功能是不同的：切了会促进突触增强，对长时记忆非常重要；而不切则会造成突触抑制，参与焦虑和抑郁过程。由此我们认为，proBDNF不是没有活性的BDNF前体，而是有其自身受体的生物活性蛋白。

 

　　BDNF是瑞士科学家Yves Barde发现的，他也参加了这次会议。当我谈完我的观点后，Barde举手发言，有些危言耸听地说：“大家听着，我将说的话会使你们震惊。”他接着说，根据他的实验室的一些尚未发表的研究结果，大脑里根本不存在proBDNF！他说这种物质在大脑里合成后，很快就会被酶切掉，然后就不存在了。我反驳了他，也拿出了我们实验室在脑内测到BDNF的证据。我们在会上争论了很久。他占了上风，因为他是BDNF的发现者，是这方面的最大权威。我们的私人关系还不错，经常在学术会议上见面，他还来北京参加过我主持的高登研究讨论会。但是在科学上，我们坚持自己的观点。会议之后他还在Nature Neuroscience上发表了文章，驳斥proBDNF的存在。

 

　　我和我的合作者都认为，对于这样的科学问题，我们必须和他进行深入地探讨，正面地应对这样的反馈和挑战。不能对他的批评置之不理，或者各说各话。我们有责任在该领域做出我们的应答。于是我们主动去找Barde，提出互相交换实验的关键材料和试剂，并指出他的实验在技术上的一些问题，比如他们培养的神经元不纯，含有少量胶质细胞，在提取proBDNF时也没有用酶抑制剂，所以proBDNF可能在提取时被降解了。我们也重新做了实验，最后发现我们的结论基本是对的。第二年，我们也在Nature Neuroscience上发表了我们的实验结果，使这一问题得以澄清。

 

　　这个故事说明了两点：一、做科学是经常需要反馈的，有时甚至需要争论。有挑战，也要有应战。不要太考虑面子问题，实事求是，对事不对人。我看到一些华裔科学家遇到这种问题时往往采取回避的态度，有疑义也不去当面对质，拐弯抹角，公说公有理婆说婆有理，到最后问题还是没有解决。如果在小专业范围内都不能搞清楚什么是对的，在专业圈子外就更容易令人困惑了。二、对重要而争议的问题，要花时间精力去把问题搞清楚。如果自己是对的，就要在各种场合宣传澄清。如果自己错了，也要勇于承认。这是对科学负责任的态度。只有不停地追求真相，我们才能越来越接近真理。

 

　　由此可见，别人的反馈意见，要认真对待。这样不仅可以提高自己的水平，有时还可以使整个领域受益。做科学需要反馈，做一个企业、事业单位的领导，更需要学习反馈的艺术。

 

　　如何有效地给他人以反馈，尤其是面对面的负反馈，批评意见，是一件非常难的事情。下级对上级领导提意见，甚至朋友之间，都需要相当的勇气，这是不言而喻的。但是一个单位要是自下而上的反馈渠道不畅通，就会丧失凝聚力，失民心。久而久之，就会变成一言堂，这个单位就没有生机了。毛泽东的晚年，已经成为绝对权威，听不得任何不同意见。文化大革命几乎将中国拉入绝境。现在有不少单位，尤其是学校和科研机构，由德高望重的科学家担任领导，又没有很好的反馈平衡机制，一言堂现象严重，已经出现一些令人担忧的局面。

 

　　一般来说，提意见者要对事不对人，区分结果和行为。要具体，客观，有实例，还要提供改进的建议。时机和方式也很重要。可以在一个专门安排，不受干扰的时间段。开场可以先予以肯定。有时一个巧妙的问题，听话者往往很快就自己悟出你想要说的要点了。所以准备一定要充分，要预见到可能的反应并作应答。避免用比较绝对的词如“你总是”、“你从来”，等等。反馈完毕，最好请对方复述一下，保证对方已听懂了你的意见。并有下一步的计划。还有，应该及时地让对方知道你已经注意到了对方有所改进

 

　　上级给下级的反馈，有一个最重要的原则，即“公开表扬，私下批评”。对部下做得好的地方，可以适时在一些比较公开的场合给予肯定，以资鼓励，也可以起到激励他人的作用。对于部下的缺点错误，不到万不得已，千万不要公开点名批评。尤其是不要当着其下属的面批评。这不仅仅是一个面子问题。更重要的是会影响该部下的领导威望和执行功能。可以约一个时间个别交谈，并由部下自己定出改进计划，有一个时间表执行。即使是私下沟通，也要区分什么是思考或执行的失误，什么是行为作风问题。另外，第一把手在开会时不要急于表述自己的观点，尤其是尚在讨论阶段的问题。应该明确表示该问题还没有形成共识，自己也没有完全想清楚，不便表态，多听听大家的意见。因为权力经常被误解为真理。领导一表态，别人的不同意见就不敢说了。许多单位还要不少见风使舵的能手。一旦摸清了领导的意向，就推波助澜，压抑了不同意见。

 

　　反馈不能坐着等，而要寻求。寻求反馈需要做到三点。一是诚恳。在听取他人反馈的时候，特别是知道对方是谁的时候，听者如果不诚恳，人家就不会给你真实的反馈。二是主动。当一个人事情做得很过分、离谱的时候，他人都会给他直接或间接的反馈，甚至反弹。但最好是能够经常在事情发展还不严重的时候，得到更多人、包括跟他关系不是那么好的人的反馈意见，这就需要主动。三是定时，要有制度化的反馈。工作的进步不可能仅仅需要一次反馈，而是需要多次的反馈。

 

　　寻求反馈，有不少切实有效的方法和措施。在很多大公司、大单位，一种比较常见的方法是问卷调查，即用无记名的方式定期向员工进行咨询，征询对近一阶段单位情况和对领导工作的意见。在问卷调查中，设计问题很重要。问题必须有针对性，、容易理解和回答，而且不带暗示或偏见，还要不易猜测答卷者的身份，以鼓励答卷者放心大胆地回答问卷。回收率要高，回收不到25%的问卷调查意义不大。操作和解析最好都由独立的第三方，如专业公司承办。统计结果出来后要即时公布，并做出非常认真的分析、讨论、研究。在较短的时间内，做出有诚意的回应。

 

　　另外一种常见的反馈工具是“360度绩效评估”，专门设计给个人的。具体方法是，由第三方(一般是人事部或专业公司)邀请受评估者的直接领导、各部同事、直系下属、合作者，以及其他有关人士包括顾客等几个方面共几十个人，给受评估者匿名地提供反馈意见。可以是用表格，也可以在网上运作，对受评估者的多个方面进行全面评定，包括领导能力（影响力、鼓动性、交流能力）；成绩（推动改革的力度、给本单位带来的改善、顾客和群众反映）；人际关系（建立信任、团队精神、培养他人）；创新思维（信息获取、灵活性、解决问题）。每方面都有十几个题目要评分，还要写评语，最后把大家的评定汇总起来，形成一个报告。受评估者收到报告后，要仔细分析思考评估结果，哪些是预料之中的，哪些是意外的。不少人会对结果非常惊讶，发现自己和别人对自己的看法有时非常不一致。还有一个有趣的现象，就是有时候反馈来的意见很不一致。在同一个方面，有人说你做得好，有人则意见很大。这就需要认真思考，为什么会得到完全不同的反馈。通过反馈，受评估者可以看到自己的盲点和未被发掘的优势。有时还可以请专家帮助对结果进行解读。最重要的是，通过反馈制订计划，对自己的行为做出相应的调整和改进。

 

　　还有一种常用的方法叫个人成长计划PDP（Personal Development Plan），几乎所有的大公司都在用。一般在年初的时候，员工会在一张表格上面，根据过去一年做出的成就，拟定新一年的绩效目标锚点、行为目标，及发展计划。项目要完成得怎样、行为方面做哪些改进、改进到什么程度等。公司领导会和每个直系下属员工面谈，讨论并就绩效目标、行为目标方面达成共识。年底，领导会根据员工的表现评定他有没有达到年初的计划，领导会告诉员工去年做得好的地方、不足的地方、下一年需要达到怎样的目标。最后领导会打出分数，决定员工的年终奖金。累计数年的PDP评定，是晋升的主要依据。

 

　　事实上，最即时最简便的反馈是平时一对一的面谈。当然这不是一件容易的事情。总而言之，我们要根据不同情况，想尽办法得到反馈，这样可以帮助我们做出正确的决定，即时纠正错误。